Деловая оценка персонала

Сегодня вы можете ознакомиться со статьей на тему: "Деловая оценка персонала" с комментариями профессионалов и списком дополнительных источников. Если возникнут вопросы, то задавайте их нашему дежурному юристу.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ОНЛАЙН

Деловая оценка персонала в организации

Деловая оценка деятельности работников ООО «Центр» направлена на решение следующих задач:

  • — определение результативности и качества выполнения работниками должностных обязанностей и достижения поставленных целей;
  • — определение необходимости и основных направлений развития потенциала работников и профессиональных навыков;
  • — стимулирование работников на повышение эффективности труда;
  • — предоставление сотрудникам обратной связи.

Оценка деловых качеств персонала

Этапы работы сотрудника предполагают использование определенных методов деловой оценки в ООО «Центр» представлены на рис. 10.

Рисунок 10 — Применение методов деловой оценки на основных этапах работы сотрудника ООО «Центр»

Первый этап — отбор кандидатов на вакантную должность. Здесь устанавливается соответствие личностных и профессиональных качеств кандидата требованиям должности, организационной культуре ООО «Центр». Прогнозируется и планируется, войдет ли в коллектив потенциальный сотрудник и сможет ли он работать в данной команде.

Применяются следующие методы:

  • — тесты психологические или в предметной области;
  • — структурированное интервью, которое проводится отдельно с линейным руководителем или HR-менеджером. Линейный руководитель часто бывает лучше знаком со всеми процессами в организации, тогда как HR-менеджер может намного эффективнее определить соответствие данного кандидата организационной культуре;
  • — индивидуальное глубинное интервью применяется тогда, когда речь идет о найме руководителя высшего звена.

Второй этап — окончание испытательного срока. Испытательный срок в ООО «Центр» идет 3 месяца. При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на этот испытательный срок. На этот период его задачи могут быть прописаны не так, как в формах текущей оценки. В качестве задач может указываться приобретение знаний о продуктах или услугах организации. Например, для менеджера по продажам, имеющего навыки продаж в иной отрасли, основная задача на испытательный срок — это изучение конкретного продукта, с которым ему надо будет работать. Новичку могут доверить небольшой проект, но он будет выполнять его под контролем наставника или куратора. Цель оценки на данном этапе — проверка соответствия кандидата должности.
Применяются следующие методы:

    — формальные или неформальные тесты на знание предмета или услуги;
  • — оценочное интервью.
  • Третий этап — текущая оценка деятельности. Цикл текущей оценки персонала совпадает с финансовым годом. Для только что принятых сотрудников отсчет периода начинается после прохождения испытательного срока, по прошествии испытательного срока на оставшиеся месяцы перед ним ставятся текущие задачи. По результатам оценки также принимаются решения о пересмотре заработной платы, премировании и составляется план карьерного роста работников.

    Методы деловой оценки персонала

    Применяются следующие методы:

      — аттестация;
  • — управление результативностью;
  • — круговая оценка «360 градусов»;
  • — метод управления по целям.
  • Четвертый этап — перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе. На данном этапе перед руководством ООО «Центр» стоит задача определить соответствие работника новой должности, выявить потребность в его личном развитии и профессиональном обучении.

    Применяются следующие методы:

    • — круговая оценка «360 градусов» (личное развитие);
    • — оценочное интервью — может проводиться в рамках регулярной, внеочередной оценки.

    Пятый этап — принятие решения об обучении сотрудника. Тут необходимо выявить потребность персонала в профессиональном, личностном обучении, отметить текущие знания сотрудников. В любом случае обучение должно соотноситься со стратегическими целями ООО «Центр».
    Применяются следующие методы:

    • — тесты как вспомогательный элемент измерения знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться как до тренинга, так и после него;
    • — интервью в рамках текущей оценки;
    • — круговая оценка «360 градусов», а именно выявление личностных компетенций.

    Шестой этап — формирование кадрового резерва. Определение потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в частности на их лидерских качествах и способности к обучению — это главное при формировании кадрового резерва. Применяются следующие методы: первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв (происходит во время текущей оценки); специальная кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью метода «360 градусов».

    Седьмой этап — принятие решения об увольнении работника. Если руководство ООО «Центр» хочет уволить сотрудника, то оно должен предоставить формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности, то есть оформленные результаты аттестации.
    Общая схема оценки персонала в ООО «Центр» представлена в табл. 8.

    Таблица 8 — Общая схема оценки персонала ООО «Центр»

    Научные результаты этапа

    1. Определение основной цели и сопутствующих задач оценки персонала

    Анализ сложившейся ситуации на предприятии, сбор информации о сотрудниках методом анкетирования

    Формирование полных сведений о сотрудниках предприятия в целях проведения оценки

    2. Распространение информации о предстоящей оценке, чтобы каждый работник знал о датах проводимой оценки, ее целях, целесообразности, пользе, перспективах, связанных с процессом оценивания

    Информирование с помощью средств массовой информации (для крупных промышленных предприятий), через посредников — начальников подразделений

    Осведомленность, подготовленность работников к предстоящей оценке

    3. Реализация оценки эффективности работы персонала, которая включает в себя:
    а) Выбор критериев для каждого работника.
    б) Оценка причин невыполнения своих обязанностей: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов, например состояние на рынке труда, инфляция, безработица и прочее.
    в) Составление плана мероприятий по совершенствованию работы каждого работника, назначение процедур, которые помогут подняться работникам на новую ступень развития.
    г) Комплексная годовая оценка

    а) Метод оценки с помощью отобранных критериев.
    б) Анализ внешних факторов.
    в) Составление индивидуальных планов.
    г) Аттестация, оценивание с помощью совокупности критериев

    а) 3 дня
    б) до 7 дней
    в) 1-2 недели
    г) 1 неделя

    По итогам оценки с помощью критериев составляется план мероприятий работы персонала, учитываются существующие недостатки в работе и замеченные в ходе оценки достижения.
    Заключительным моментов является комплексная оценка всего персонала предприятия

    4. Обсуждение полученных результатов. Принятие решения о премиях, повышениях, выговорах, увольнениях

    Совещание, обмен мнениями и документирование итогов оценки

    Результатом будет являться повышение количества квалифицированных кадров и уменьшение сотрудников, не прошедших успешно процедуру аттестации

    Наиболее часто применяемым в ООО «Центр» методом деловой оценки персонала является метод «360 градусов».

    Деловая оценка персонала организации

    Для более глубокой, детальной оценки профессиональных знаний (знание продукта, знание внутренних нормативных правил и документов и законодательных актов) до проведения оценки по «360 градусов» работники отвечают на специально разработанные вопросники. Тесты составляются на основании данных, полученных при анализе и описании должностей, анализе законодательных актов и внутренней локально-нормативной регламентации, регулирующей деятельность сотрудников методом «мозгового штурма» экспертной комиссией.

    Например, тестовое задание по должности «продавец-консультант» («старший продавец») состоит из 7 разделов (знание технологии продаж, знание товара, знание порядка проведения подборки конфигурации компьютера и т.д.).

    Правила выставления баллов по результатам экзамена представлены в табл. 9.

    Таблица 9 — Шкала оценок теста профессиональных знаний и навыков

    Наименование этапа

    4 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, в полном объеме

    3 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, но необходимо дополнительное обучение

    2 — владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, недостаточно, необходимо обучение

    1 — плохо владеет знаниями и навыками, необходимыми в работе, необходимо выяснить причину и построить программу обучения

    Для проведения оценки сотрудников ООО «Центр» по методу «360 градусов» необходимо разработать бланки для всех участников оценки:

      — руководитель оцениваемого;
    % выполнения задания
    Читайте так же:  Налоговый режим енвд
  • — коллеги;
  • — подчиненные;
  • — клиенты;
  • — сам сотрудник.
  • Текущая деловая оценка персонала

    Разработанные оценочные анкеты представлены на примере должности «заместитель директора».

    1. Анкета для руководителя и сотрудника, бланк приведен в табл. 10.

    Таблица 10 — Оценочная анкета для заместителя директора ООО «Центр»

    Деловая оценка персонала

    Читайте также:

    1. C. Оценка труда подчиненных.
    2. I. Оценка состояния аноректальной зоны у новорожденных детей
    3. II. Оценка химической обстановки при разрушении
    4. IV. Оценка
    5. IV. Оценка материально-производственных запасов готовой продукции
    6. Алгоритм затратного метода оценки недвиж-ти. Оценка земельного участка
    7. Анализ и оценка результатов труда персонала
    8. Аналитическая оценка
    9. Анкета Оценка поступка в баллах
    10. Виды и оценка выполнения работ
    11. Внешняя оценка качества
    12. Внимание! Если Вы ответили верно на 5-13 — ответов – Ваша оценка удовлетворительно, 14-25 — хорошо, 26-30 — отлично

    ДОП — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиями должности или рабочего места.

    Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, поскольку является основой многих кадровых процедур, таких как:

    1. прием на работу;
    2. внутренние перемещения;
    3. увольнение;
    4. зачисление в состав резерва на выдвижение;
    5. материального и морального стимулирования;
    6. применение санкций;
    7. переподготовки и повышения квалификации;
    8. контроля;
    9. совершенствования организации управления труда;
    10. приемов и методов работы;
    11. улучшение структуры управления и кадрового аппарата.

    Отсутствие надежных систем оценки персонала может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

    Различают 2 вида деловой оценки:

    1. оценка кандидатов на вакантную должность;
    2. текущая, периодическая оценка работников организации.

    Деловая оценка кандидатов предусматривает 4 основных этапа:

    1. анализ анкетных данных;
    2. наведение справок об испытуемых работниках по месту прежней работы или учебы;
    3. проведение проверочных испытаний;
    4. кадровое собеседование или интервью.

    Текущая периодическая оценка работающих сотрудников сводится к двум этапам:

    1. к оценке результатов работы и факторов определенных степенью достижения этих резервов;
    2. к анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а так же динамике состояния факторов или условий влияющих на достижение результатов.

    Организационная структура подготовки деловой оценки персонала предполагает выполнение следующих мероприятий:

    1. разработка методики деловой оценки и привязка её к конкретным условиям организации;

    2. формирование оценочной комиссии с включением в нее руководителя испытуемого сотрудника, равного и нижестоящего уровня иерархии, а так же специалистов службы управления персоналом (кадровиков) или специальных учебных центров;

    3. определение времени и места проведения деловой оценки;

    4. установление процедуры проведения итоговой оценки;

    5. подготовка документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

    6. консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста владению её.

    При оценке кандидатов на вакантную должность мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим.

    При формировании текущей, периодической оценки обобщаются:

    1. мнения коллег и работников, им-х структурные взаимосвязи с оцениванием сотрудников;

    2. мнение подчиненных если оценивается их руководитель;

    3. мнение специалистов в области деловой оценки;

    4. результаты самооценки работника.

    Классификация процедуры деловой оценки:

    1. по объекту – по тому, что оценивается: деятельность работника, достижение цели, количественный и качественны результат, индивидуальный вклад в общие итоги подразделения и организации в целом; наличие у работников технических или иных личных навыков, черт характера.
    2. по источникам, на данных которых базируется оценка:
    • документы (резюме, автобиография);
    • результаты кадровых собеседований;
    • данные общего и специального тестирования;
    • итоги участия в дискуссиях и деловых играх;
    • отчеты о выполнении производственных заданий или о поведении работника в специальных ситуациях;
    • какая-то там экспертиза;
    • астрологические прогнозы.
    1. по критериям в соответствии с категориями осуществления оценки, выбор лучшего или худшего показателя;
    2. по субъектам кандидат или работник осуществляет самооценку его ….
    3. по степени охвата контингента когда оценивается отдельный сотрудник, группа, подразделение или персонал в целом;
    4. по периоду – работник оценивается не столько за определенный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

    При проведении дополнительной оценки необходимо придерживаться следующих принципов:

    1. тщательная подготовка проведения дополнительной оценки;
    2. строгая конфиденциальность;
    3. всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы сотрудника и итогов испытания деловых и личных качеств человека их соответствие должности, перспектив на будущее.
    4. установка критериев.

    Методы дополнительной оценки персонала.

    1. метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника, однако учитывая, что оценка руководителя всегда субъективна, то для повышения её обоснованности форма может заполняться еще и сотрудником службы персонала.
    2. метод анкет и сравнительных анкет – в простейшей форме он основывается на наборе и описании оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте происходит по шкале от отлично до плохо, а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Анкеты содержат такие оценочные параметры, как производительность, качество работы, личные свойства сотрудника, уровень квалификации знаний, организационные навыки.
    3. метод вынужденного отбора – эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора.
    4. описательный метод – предполагает последовательную характеристику достоинств и недостатков работника.
    5. метод решающей ситуации.
    6. метод шкалы наблюдения за поведением.
    7. оценка комитетов.
    8. метод независимых судей.
    9. 360-градусный метод оценки
    10. метод шкалирования.

    [2]

    Дата добавления: 2015-05-08 ; Просмотров: 344 ; Нарушение авторских прав? ;

    Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

    Деловая оценка персонала

    – анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

    краткая информация по термину
    Читайте так же:  Нормативная база

    Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:

    • оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
    • выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
    • сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала – для выявления “лишних” сотрудников”);
    • разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
    • разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

    Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

    Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника, является его непосредственный руководитель.

    источники дополнительной информации

    Литягин А. Эффективная аттестация
    Рассмотрены международные и отечественные подходы к проведению аттестации, этапы ее планирования и проведения, средства защиты от субъективизма аттестации.

    Обухова Н. Эксперимент на людях
    Рассмотрен опыт внедрения системы оценки персонала в российском представительстве компании DHL.

    Поляков Д., Саликова А. Оценка персонала
    Рассматриваются ошибки различных типов (терминологические, инструментальные и др.), возникающие при проведении оценки персонала.

    Завьялова Ж. Тесты на пробу
    В статье рассмотрены возможности и ограничения применения психологического тестирования на предприятии.

    Деловая оценка персонала (стр. 1 из 9)

    Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

    Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

    Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

    Цели оценки персонала

    Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

    Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

    Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социальнопсихологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

    Формирование и поддержание здорового моральнопсихологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому моральнопсихологическому климату.

    Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

    Основные задачи оценки персонала:

    Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

    Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

    Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

    Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

    Трудовая мотиваций, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

    Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

    — установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

    — удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

    Раздел 1.Теоретические основы оценки персонала

    1.1 Цели системы оценки персонала в организации

    Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

    Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

    положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

    планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

    планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация».

    принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

    Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

    Вопервых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

    Вовторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

    Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

    Читайте так же:  Что такое специальная оценка условий труд краткие положения

    универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

    установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

    выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

    1.2 Суть и методика проведения деловой оценки персонала.

    Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    Различают два основных вида деловой оценки:

    оценку кандидатов на вакантную должность;

    текущую периодическую оценку сотрудников организации.

    Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

    анализ имеющихся данных;

    наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

    Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

    формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

    определение времени и места проведения деловой оценки;

    установление процедуры подведения итогов оценивания;

    Видео (кликните для воспроизведения).

    проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

    консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

    1.3 Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

    При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

    Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

    Деловая оценка персонала (стр. 1 из 3)

    Государственный комитет по рыболовству РФ

    АСТРАХАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

    По дисциплине: Управление персоналом

    Тема: Деловая оценка персонала

    Деловая оценка персонала

    Цели системы оценки персонала в организации.

    Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Ес­тественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

    Такая система повышает эффективность управления челове­ческими ресурсами организации через:

    — положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

    — планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис­правлению.

    — планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оце­нил коммуникационные навыки начальника отдела ком­плектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании ре­зультатов аттестации отдел человеческих ресурсов по­советовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация».

    [3]

    — принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении. В последнем случае на­личие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебного разбирательства.

    На­званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло­вий.

    Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

    Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

    Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

    Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

    -универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа­ции (или несколько систем для различных категорий сотрудников — высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

    [1]

    -установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

    -выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторы оцен­ки.

    Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

    Читайте так же:  Должностные обязанности офис-менеджера компании

    Суть и методика проведения деловой оценки персонала.

    Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    Различают два основных вида деловой оценки:

    — оценку кандидатов на вакантную должность;

    — текущую периодическую оценку сотрудников организации.

    Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

    ¨ анализ имеющихся данных;

    ¨ наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

    Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

    -разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

    -формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

    -определение времени и места проведения деловой оценки;

    -установление процедуры подведения итогов оценивания;

    -проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

    -консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

    Традиционные и нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

    При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

    1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя. Пример использования ме­тода градации проиллюстрирован ниже

    Показатель: соблюдение установленных сроков

    редко часто не в основном с некоторыми всегда

    Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко­номичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши­рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени­ям шкалы («тенденция к середине»).

    Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града­ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце­ночных шкал с описанием количественной оценки. При этом чис­ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза­ции отдельных описаний. Пример использования рассматриваемо­го метода представлен в таблице 7.1.

    Качество данного метода повышается при возрастающей конк­ретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему ме­сту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположен­ность к искаженным оценкам.

    2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая диф­ференциация при деловой оценке персонала достигается использо­ванием «метода упорядочения рангов», который, однако, на прак­тике применяется редко.

    Деловая оценка персонала 3 (стр. 1 из 8)

    Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

    Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:

    · Подбор и расстановка персонала

    · Мотивация, компенсации и льготы

    · Обучение и развитие

    Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:

    · Психологические характеристики личности (личностные особенности и черты характера)

    · Знания, умения и навыки сотрудника

    · Поведение (ценности, отношения, мнения)

    Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

    Различают два основных вида деловой оценки:

    — оценку кандидатов на вакантную должность;

    — текущую периодическую оценку сотрудников организации.

    При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

    Методика деловой оценки персонала — совокупность методов проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:

    — конкретизацию целей оценки;

    — организационную процедуру подготовки деловой оценки;

    — описание этапов проведения деловой оценки.

    Вопросы деловой оценки персонала нельзя отнести к числу не исследуемых в современной литературе. Напротив, они пользуются скорее повышенным вниманием ученых, правоведов и специалистов, работающих в области управления персоналом – это Н. С. Вдовенко, В.Р. Веснин, М. И. Магура, М. Б. Курбатова, И. Аброшина, Е. А. Борисова, М.Х. Мескон, Б. Эванс и др. Такого рода вопросы все чаще становятся предметом тщательного исследования как ученых, так и практиков

    Таким образом, актуальность темы определяется необходимостью проведения деловой оценки персонала, с целью определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации и последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений.

    Целью работы является исследовать формы и критерии проведения деловой оценки персонала и проблемы их выбора.

    Задачами работы являются:

    · изучить социологические методы деловой оценки: интервью, опросы, анкетирование;

    · выявить критерии эффективности социологических методов деловой оценки персонала

    · исследовать группировку психологических методов деловой оценки персонала

    Читайте так же:  Социальное партнерство

    · выявить критерии эффективности психологических методов деловой оценки персонала

    · проанализировать процесс проведения деловой оценки персонала в современной организации на примере ООО «ЛескомАвто»

    Объект курсового исследования – деловая оценка персонала, предмет – процесс выбора форм и критериев деловой оценки персонала.

    Решение поставленных задач осуществлялось на основе применения различных методов исследования, таких как: аналитический, сравнительный и включенного наблюдения.

    Глава 1. Социологические методы деловой оценки персонала

    §1. Интервью, опросы, анкетирование

    Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. Задача данного исследования состоит в том, чтобы описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей. Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.

    Социологические методы исследования в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

    Социологические методы позволяют установить назначение и место со­трудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

    При сборе социологических данных используют четыре основных метода, каждый имеет по две основные разновидности:

    · Опрос (анкетирование и интервьюирование);

    · Анализ документов (качественный и количественный);

    · Наблюдение (не включенное и включенное);

    · Эксперимент (контролируемый и неконтролируемый);

    1. Опрос — метод сбора информации, который — предусматривает:

    1) устное или письменное обращение исследователя к определенной совокупности людей (респондентов) с вопросами, содержание которых представляет изучаемую проблему на уровне эмпирических индикаторов;

    2) регистрацию и статистическую обработку полученных ответов, их теоретическую интерпретацию.

    В каждом случае опрос предполагает обращение непосредственно к участнику и нацелен на те стороны процесса, которые мало поддаются или не поддаются вообще прямому наблюдению. Данный метод социологического исследования является наиболее востребованным и распространенным.

    При подготовке и проведении опроса выделяют три основных этапа.

    На первом этапе определяются теоретические предпосылки опроса:

    1) цели и задачи;

    3) объект и предмет;

    4) операционное определение исходных теоретических понятий, нахождение эмпирических индикаторов.

    В ходе второго этапа обосновывается выборка, определяется:

    1) генеральная совокупность (те слои и группы населения, на которые предполагается распространить полученные результаты опроса);

    2) правила поиска и отбора респондентов на последней ступени выборки.

    На третьем этапе обосновывается опросный лист (вопросник):

    1) содержательная репрезентация проблемы исследования в формулировке вопросов, предназначенных респондентам;

    2) обоснование вопросника относительно возможностей опрашиваемой совокупности как источника искомой информации;

    3) стандартизация требований и инструкций для анкетеров и интервьюеров по организации и ведению опроса, установлению контакта с респондентом, регистрации ответов;

    4) обеспечение предварительных условий для обработки результатов на ЭВМ;

    5) обеспечение организационных требований к опросу.

    Основными видами опроса в зависимости от письменной или устной формы общения с респондентами являются анкетирование и интервью. В их основе лежит совокупность вопросов, которые предлагаются респондентам и ответы на которые составляют массив первичных данных. Вопросы респондентам задаются посредством анкеты или опросного листа.

    Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

    Интервью можно классифицировать по различным признакам:

    — По степени формализации

    · Стандартизированное, полустандартизированное и свободное. В таком интервью заранее определены формулировки вопросов и последовательность, в которой они задаются.

    · Нестандартизированное, свободное или ненаправленное интервью. При таком интервью психолог следует лишь общему плану, сформулированному соответственно задачам исследования, задавая вопросы по ситуации. Благодаря своей гибкости располагает к более хорошему в сравнении со стандартизированным интервью контакту между психологом и респондентом.

    · Полустандартизированное, или фокусированное, интервью. При проведении данного вида интервью психолог руководствуется перечнем как строго необходимых, так и возможных вопросов.

    — По стадии исследования

    · Предварительное интервью. Используется на стадии пилотажного исследования.

    · Основное интервью. Используется на стадии сбора основных сведений.

    · Контрольное интервью. Используется для проверки спорных результатов и для пополнения банка данных.

    — По количеству участников

    · Индивидуальное интервью — интервью, в котором участвует только корреспондент (психолог) и респондент (испытуемый).

    · Групповое интервью — интервью, в котором участвует более двух человек.

    · Массовое интервью — интервью, в котором участвуют от сотни до тысяч респондентов. В основном используется в социологии.

    Таким образом, интервью, как метод оценки персонала, предназначено для выявления профессиональных целей и ценностей работника, оценку уровня собственных достижений и неудач, ориентированность на профессиональный и карьерный рост.

    Анкетирование — метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом.

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Анкетирование — это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

    Источники


    1. Теория государства и права. Введение в юриспруденцию. — М.: Юнити-Дана, 2011. — 128 c.

    2. Экзамен на звание адвоката. Учебно-практическое пособие. В 2 томах (комплект); Юрайт — М., 2014. — 885 c.

    3. Под редакцией Пиголкина А. С., Дмитриева Ю. А. Теория государства и права; Юрайт, Юрайт — Москва, 2010. — 752 c.
    4. Омельченко, О. История политических и правовых учений. История учений о государстве и праве; М.: Эксмо, 2011. — 576 c.
    5. ред. Грязнова, А.Г.; Федотова, М.А. и др. Оценка недвижимости; М.: Финансы и статистика, 2013. — 496 c.
    Деловая оценка персонала
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here