Когда происходит уменьшение персонала организации

Сегодня вы можете ознакомиться со статьей на тему: "Когда происходит уменьшение персонала организации" с комментариями профессионалов и списком дополнительных источников. Если возникнут вопросы, то задавайте их нашему дежурному юристу.

Организационная характеристика предприятия

За анализируемый период произошло абсолютное сокращение среднесписочной численности работников организации на 17 человек. Это объясняется увольнением ряда работников по разным причинам: по собственному желанию, по достижению пенсионного возраста, нарушение трудовой дисциплины и другие. В 2008 году наблюдается уменьшение численности работников организации на 34 человека в связи с сокращением производства.

Наибольший удельный вес в составе персонала организации занимают работники, занятые в сельскохозяйственном производстве — свыше 90% от всей численности персонала. Наблюдается положительная динамика роста численности персонала, в частности за счет приема на работу молодых специалистов.

Состав персонала организации по половому составу выглядит следующим образом:

Рисунок 1 — Состав распределения персонала по половому составу

Таким образом, видно, что преобладает численность работников мужского пола, что объясняется, в первую очередь, отраслевой спецификой производственной деятельности организации. Мужчины составляют более 60% от всей численности персонала организации и заняты видами деятельности, которые напрямую связаны с производством, реализацией продукции и обслуживанием сельского хозяйства. Женщины, в основном, занимают должности специалистов, руководителей среднего звена, а также должности операторов машинного доения и операторов животноводческих комплексов по выращиванию и откорму.

Оценка качественного состава и структуры персонала организации заключается в анализе таких показателей, как квалификация работников, их возраст.

Подавляющее число персонала организации имеет средне специальное образование — более 70%. Руководители и специалисты имеют высшее образование (13%). Более 40% имеют начальное образование. В организации работают в основном работники в возрасте от 30 до 55 лет. Работники пенсионного возраста уходят на пенсию. Принимаются молодые рабочие.

Таблица 2 — Состав и структура трудовых ресурсов организации

Как эффективно сократить персонал.

как сократить персонал

Если вы столкнулись с необходимостью сократить персонал компании, в первую очередь необходимо помнить о том, что с окращение человеческих ресурсов дело очень рискованное, по этому непродуманные решения могут нанести большой ущерб компании. Независимо от цели и результата, сокращение штата — это большие изменения в деятельности фирмы. Ведь обязанности сокращённых сотрудников не просто распределяются между теми, кто остался. Действующим сотрудникам приходится разбираться с «фантомами» работы предшественников, а это дополнительные проблемы. В итоге у оставшихся сотрудников не только увеличивае т ся объем работы, но и усиливаются н е гативные эмоции. Таким образом, в компании изменяется не только количество штата, но и его качество. При этом последствия количественных изменений можно легко спрогнозировать, а вот с качественными преобразованиями будет немного сложнее. И любые непродуманные шаги при сокращении персонала обычно приводят не к такому эффекту, о котором мечтало руководство компании.

В большинстве случаев работодатели хотят за счёт сокращения персонала повысить его эффективность и обеспечить ту же производ ительность меньшими силами. Иногда сокращение может быть следствием экономической ситуации — работодатель сокращает персонал для временного уменьшения объёмов производства с возможностью быстро восстановить предыдущие нормы. При таком сокращении важно не увольнять всех подряд. Необходимо сохранить знания, без которых бизнес не будет работать.

Сократить сотрудников, но сохранить знания

Сокращение штата должно быть взвешенным решением, принятым без эмоций. В ходе реализации этого решения нужно учесть все нюансы сокращения, проанализировать их действенность и спрогнозировать последствия каждого шага.

Во-первых, необходимо определить кого сокращать и почему. Нельзя выбирать сотрудников для сокращения за степенью личной симпатии или наличием родственных связей, иначе после сокращения об эффективности компании вам придётся забыть. Не даст ожидаемых результатов пропорциональное, а также общее и равномерное сокращение. На первый взгляд кажется, что это справедливо, но на самом деле, очень неэффективно, поскольку роль разных отделов в развитий и деятельности компании неодинаковая. Перед сокращением сотрудников стоит ещё раз подумать: как можно увеличить эффективность организации, где можно «поднажать», а где, наоборот, есть провисания. Нужно учитывать также схему коммуникативных процессов в компании — как распространяется информации в коллективе, без кого не смогут взаимодействовать отделы, как происходит обмен опытом и т. п. Надо определить ключевых сотрудников и сохранить любой ценой. При этом необходимо учесть не только их обязанности, но и коммуникативную и организационную роль. Хорошо повлияет на эффективность компании также оптимизация работы этих сотрудников, ведь от связей в коллективе между различными отделами зависит обмен знаниями и возможность их совершенствовать и углублять.

Сокращения не часто завершаются гладко и предсказуемо. Стоит учесть особенности коммуникации разных подразделений и даже предвидеть последствия соперничества между ними. Стоит принять во внимание субъективную оценку сотрудниками своей и чужой деятельности. И ещё: акцент только на результате негативно повлияет на способность коллектива к внутреннему сотрудничеству, особенно если работа — индивидуальная.

Во-вторых, нужно обратить внимание на то, кто и как сокращает штат компании. Управленцев среднего звена обязательно нужно привлечь к планированию сокращения. Ведь согласно статистике, почти половина сотрудников в конфликтных ситуациях обращаются к непосредственному руководителю. Именно поэтому непосредственный начальник знает, кто в его команде является ключевым игроком, кто выполняет важнейшие для компании обязанности, к кому обращаются за помощью и кто создаёт доброжелательную атмосферу в коллективе. Кроме того, начальник знает и о «тёмных» сторонах своих подчинённых: кто ленится, неактивно работает или плохо относится к компании и к коллективу. Однако сокращение не нужно полностью передавать в руки руководителей подразделений — процесс должен быть прозрачным, согласованным и систематизированным. Если начальники будут оставлять на рабочих местах своих протеже, лояльность других сотрудников снизится, а соответственно исчезнет мотивация.

Если во время сокращения сотрудники заподозрят руководителя в нечестных решениях, в коллективе не только появятся слухи, но и изменится общее моральное и эмоциональное состояние сотрудников. А это может свести на нет все меры по оптимизации работы персонала.

По мнению экспертов, при сокращении следует обратить внимание на специфику выполнения отдельных рабочих задач и на их целостность. Например, в компании, где работают по сменам, можно скорректировать график так, чтобы работники не перерабатывали норму, но при этом сократить штат. То есть, даже то условие, без которого компания не сможет функционировать, можно обойти, если посмотреть на него с другой точки зрения.

Читайте так же:  Гарантийное письмо о приеме на работу. особенности оформления

При сокращении штата избежать ошибок невозможно. Учесть все обстоятельства — нереально, поэтому надо определить ключевые факторы. Если в плане оптимизации предусмотрено, что делать, если объем задач возрастет вдвое или наоборот — уменьшится, и что делать через месяц, полгода, два, то ваш проект сокращения — хороший.

Актуальным для руководителя будет моральный аспект сокращения — стоит заранее настроиться на негатив, руководитель может стать козлом отпущения для коллектива, ведь независимо от прозрачности сокращения, уволенному сотруднику и его коллегам от этого легче не станет. Если среди сотрудников появятся слухи, что руководитель подразделения или отдела защищал своих подчиненных от сокращения, это сплотит коллектив.

Нельзя забывать об альтернативном сокращение, например, о переводе в другой отдел. Таким образом можно и свой штат сократить, и нужную вакансию закрыть. Грамотное сокращение может повысить лояльность сотрудников: если уволят людей, которые ничего не делают, то все остальные вздохнут с облегчением. Кроме этого, сокращение может открыть новые возможности для карьерного роста.

Специалисты также подчеркивают, что кризисные ситуации — это замечательный момент для определения слабых мест бизнеса. Кризис показывает нерациональное использование ресурсов, неэффективные процедуры и не логические принципы работы. При сокращении руководитель должен обратить внимание и на рационализацию расходов компании. Сокращение персонала не всегда является выходом из финансового кризиса. Зачем увольнять целый отдел, если можно отказаться от корпоративных поездок в Египет?

Нужно бороться и с амбициями «большого босса» — эффективность и значимость руководителя зависит не от количества подчиненных, а от результатов их работы. Поэтому набирать персонал, когда нет четкой стратегии развития компании и понимания целостной картины, не стоит.

В определённой степени сокращение выгодно финансово, ведь уменьшается фонд зарплаты, расходы на рабочее место, компенсации и т.д. Обычно сокращение начинают с специалистов, выполняющих аналогичные функции либо с обслуживающего персонала.

Сокращение нельзя проводить поспешно, в истерике. Сначала нужно тщательно диагностировать ситуацию, провести анализ и спланировать эту болезненную и неприятную кампанию. К сокращению штата нужно относиться как к отдельному очень важному проекту. Стоит учесть такие показатели как количество рабочего времени, количество обязанностей работников, показатели их работоспособности, участие в решении важных вопросов и т.п. Ни в коем случае нельзя пользоваться принципом «нужен-можно и без него» и «дешево-дорого».

Надо хорошо продумать стратегию сокращения, ведь сегодня сокращать, а завтра приглашать на работу уволенных специалистов — это не выход. Стоит представить, какое впечатление о компании сложится и у персонала, и у конкурентов.

В конце концов, со всеми можно договориться, даже с сотрудниками. Есть ситуации, когда нужно чтобы и волки сыты, и овцы целы. И все вопросы можно решить на основе взаимной выгоды. Сокращение — это непопулярная мера, которая плохо влияет на репутацию компании, поэтому её нужно применять только в критических ситуациях.

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Автор: М. Колосова

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай «сокращение» — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

  • зная перечень бизнес процессов,
  • зная (оценив) вклад каждого подразделения,
  • определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
  • можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
  • и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Читайте так же:  Оформление доверенности на получение пенсии лежачему больному

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
— структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

  • Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
  • Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
  • Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
  • Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

  • Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
  • Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
  • Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

[1]

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

  • Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
  • Определении границ вариаций по каждому параметру;
  • Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
  • Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
  • Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

Читайте так же:  Как оформить автокредит в сетелем банке
Видео (кликните для воспроизведения).

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

  • Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
  • Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
  • Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

  • Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
  • Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
  • Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

  • Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

  • Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

> «> Причина уменьшения численности работников на предприятии

Причина уменьшения численности работников на предприятии

Виды собеседований. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию? Как добиться сокращения численности организации, не прибегая к увольнениям?

Каковы условия проведения успешной кампании по сокращению работников? Основные принципы подбора персонала в организацию.

Причина уменьшения численности работников на предприятии

Кого нельзя уволить по сокращению штата: ТК РФ

Данная процедура состоит из нескольких этапов.

Как гласит статья 261 ТК РФ, увольнение допустимо только при ликвидации организации.

Исключение составляют лишь случаи, когда сокращение проходит в рамках ликвидации предприятия. Преимущественным правом на сохранение рабочего места обладают и сотрудники: В коллективном договоре также могут быть установлены иные категории сотрудников, обладающим преимущественным правом сохранения рабочего места. Помимо этого сотрудникам, увольняемым по причине сокращения численности штата, положены выплата за отработанные в текущем месяце дни и компенсация за неиспользованные дни отпуска.

Величина суммы выходного пособия может быть оспорена. В этой ситуации организация выплачивает работнику неоспариваемую часть суммы.

Оставшаяся часть выплачивается на основании договоренности сотрудника и руководства либо по решению суда.

Нередко работодатели вынуждают своих сотрудников уволиться по собственному желанию.

Таким образом, работник также лишается выходных пособий и компенсаций, которые ему полагаются при сокращении.

Список оснований и причин для увольнения работников с предприятия по сокращению штата

Оно, конечно же, должно быть подкреплено внесением правок в штатное расписание, отражено в приказе и др.

[2]

Далеко не каждый сотрудник знаком с требованиями, предъявляемыми к увольнению в связи с сокращением.

Причина уменьшения численности работников на предприятии

(оклад) В случае несогласия на перевод Вы будете уволены «__»_______ _____ года (дата).

При увольнении Вам будут предоставлены компенсации, установленные статьей 178 ТК РФ и другими нормами действующего законодательства РФ. Генеральный директор М.А. Клюев.

С уведомлением и предложениями о трудоустройстве в порядке перевода на другие должности ознакомлен (-а) и 2-ой экземпляр получил (-а). ________ (подпись сотрудника) «___»________ ____ г. (дата) _____________________ (мнение работника о переводе на другую должность) Что касается среднего заработка, его расчет производится с учетом зарплаты, что уже начислена работнику, а также времени, которое сотрудник отработал по факту, включая день сокращения.

Согласно действующему ТК РФ, при сокращении сотрудник имеет право на: Сохранение за сотрудником среднемесячной зарплаты до момента трудоустройства

Как оптимизировать численность персонала

Когда появляется необходимость сокращать персонал (оптимизировать численность) Компании заинтересованы в оптимизации численности персонала по различным причинам.

Одна из наиболее существенных – это объективная необходимость снижения издержек, в том числе – расходов на персонал.

Другая причина связана с изменением корпоративной культуры компании, которую старые сотрудники не принимают и не понимают.

Поэтому необходимо проводить набор новых, лояльных к компании сотрудников. Как правило, при проведении организационных преобразований в компании, оптимизации бизнес-процессов также происходит перераспределение функций сотрудников, что неизменно отражается на численности персонала. Наконец, компания в силу ряда причин может отказаться от каких-либо направлений деятельности, уйти с определенных рынков сбыта.

Одним из последствий такого шага является сокращение персонала, занятого в данных направлениях. Почему разрастается штат и откуда появляются лишние сотрудники. Почему на предприятии появляются лишние сотрудники: Как выявить необоснованное разрастание штата: Чтобы сокращение штата проходило без снижения эффективности предприятия, на производстве необходимо внедрять новую технику и технологии, а в аппарате управления – оптимизировать деловые процессы.

Как провести сокращение персонала Дробление предприятия на мелкие юр.лица (каждое со своей ключевой компетенцией), выделение дочерних предприятий. 2. Устранение организационной неэффективности – это удаление ненужных звеньев (уменьшение количества уровней в организационной иерархии, упразднение неэффективных подразделений).

Подходит для сокращения административного и управленческого персонала.

Увольнение по сокращению штата

2 ч. 1 ст. 82 ТК РФ. Поскольку соблюдение сроков при сокращении является существенным условием, их стоит свести воедино и указать ещё раз: Нарушение этих сроков может привести к штрафу для ИП – до 50 МРОТ, для юридических лиц – до 500 МРОТ.

Для работника, попавшего в список сокращаемых, необходимо помнить про свои права:

  • Первым делом необходимо проверить, не входите ли вы в список лиц, которые не могут быть уволены по сокращению штата и не пользуетесь ли вы преимуществом при оставлении на работе.

В этом случае вы теряете право на все предусмотренные законом льготы и выплаты.

Сокращение штатов имеет свои особенности для отдельных категорий работников. Рассмотрим, как производится сокращение: В период временной нетрудоспособности работник не может быть сокращён (ч. 6 ст. 81 ТК РФ)

Читайте так же:  Ротация кадров

Оптимизация численности персонала: пути реализации

Никто не спорит, что наращивать эффективность бизнеса нужно.

Вопрос — какой ценой? Сокращение численности с целью повышения производительности труда или снижения расходов на персонал в наших условиях не совсем оправдано.

С учетом этого в последние годы вместо понятия сокращение рабочих мест (штатов сотрудников) достаточно широко используется понятие оптимизация численности работников. При этом предпочтение все чаще отдается «мягким» методам, таким как:

  1. Руководитель может стремиться аккумулировать «резервные» ресурсы на случай возникновения непредвиденных задач или сложностей.

Работники служб по управлению персоналом, со своей стороны, также задачу оптимизации (процесса нахождения наилучшего из множества возможных вариантов решения) численности работников и расходов на содержание персонала зачастую сводят к ее минимизации.

1. Диагностика текущего состояния предприятия. Чтобы проанализировать ситуацию требуется определить: Кроме того, следует оценить финансовое состояние предприятия и имеющуюся структуру численности. 2. Исследование местного и регионального рынков труда.

Учитывать их состояние нужно не только при планировании высвобождения персонала, но и при реорганизации принятой системы оплаты труда.

Это особенно важно для крупных градообразующих предприятий.

3. Оценка перспектив развития предприятия. Необходимо детально проанализировать перспективные планы: Нужно также оценить финансовые резервы и кадровый потенциал предприятия. 4. Оценка масштабов требующейся оптимизации численности персонала и возможностей перераспределения рабочей силы внутри предприятия.

5. Проведение мероприятий по оптимизации численности и снижению затрат на персонал.

Для этого следует: Для оптимизации численности персонала на ОАО «Запорожсталь» мы выделили следующие основные направления деятельности: Дирекция по общим вопросам представляет перспективы развития непромышленных объектов и социальной сферы.

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной. Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация.

Предлагаю несколько определений: Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам: У нас оптимизация. Что делать? Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур.

Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков: После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий. 1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании. Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон.

Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево. У нас есть новая структура и другая численность людей.

Что дальше? Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь: Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура, Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло, Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби, Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство. Так пусть каждый из вас занимается именно искусством! Митюшкина Маргарита, HR-эксперт.

Оптимизация персонала: что, как и сколько?

Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.

Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.

Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:

  1. Оптимизация – это поиск наилучшего решения для достижения целей компании в заданных условиях.
  2. Оптимизация численности – это сокращение затрат на содержание персонала (как путем уменьшения количества работников, так и путем снижения уровня дохода персонала).

Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» — то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).

Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.

В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.

Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:

  • стимулирование сотрудников преклонного возраста досрочно выходить на пенсию,
  • перевод работников на другие (как правило, нижестоящие и нижеоплачиваемые) должности или же перевод в другие структурные подразделения,
  • стимулирование отдельных категорий работников увольняться по собственному желанию или с определенными выплатами (при увольнении по соглашению сторон).

Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.

У нас оптимизация. Что делать?

Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.

Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.

Читайте так же:  Доверенность на получение посылки от физического лица

Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.

Это правило включает в себя несколько крупных блоков:

  • Определение перспективных целей компании, постановка задач;
  • Оптимизация существующих бизнес-процессов;
  • Разработка новой организационной структуры компании;
  • Определение численности персонала;
  • Проработка процедуры вывода персонала;
  • Непосредственное сокращение численности;
  • Утверждение новой организационной структуры и нового штатного расписания.

Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.

Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек — это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.

Как будем оптимизировать?

После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.

1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.

2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.

Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя — иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия — уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J

Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.

Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.

И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.

Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.

У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?

Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.

Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.

Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:

Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура,

Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло,

Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби,

[3]

Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство.

Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!

Видео (кликните для воспроизведения).

Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.

Источники


  1. Яковлев, В.Н. Древнеримское и современное российское наследственное право. Рецепция права; М.: Институт практической психологии, 2013. — 128 c.

  2. Чухвичев, Д. В. Законодательная техника / Д.В. Чухвичев. — М.: Юнити-Дана, Закон и право, 2012. — 416 c.

  3. Витрук, Н.В. Общая теория юридической ответственности / Н.В. Витрук. — М.: Норма, 2017. — 391 c.
  4. Николаева, Т.П. Деятельность защитника на судебном следствии / Т.П. Николаева. — М.: Саратов: Саратовский Университет, 2013. — 574 c.
  5. Баскакова, М. А. Толковый юридический словарь для бизнесменов / М.А. Баскакова. — М.: Контракт, 2015. — 496 c.
Когда происходит уменьшение персонала организации
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here