Командообразование в организации

Сегодня вы можете ознакомиться со статьей на тему: "Командообразование в организации" с комментариями профессионалов и списком дополнительных источников. Если возникнут вопросы, то задавайте их нашему дежурному юристу.

МЕТОДЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Командообразование «с нуля» — явление не столь частое. Чаще всего у руководителя организации уже есть заместители, помощники и внутренние консультанты, поэтому приходится в сложных условиях корректировать устоявшиеся отношения между ними и с трудом расставаться с «профессионалами», не вписывающимися в командную работу. Последнее в особенности касается лиц, стремящихся манипулировать своим руководителем (см. табл. 12.3).

Способы манипулирования 2

Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника

Превращение себя в «незаменимого»: намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке

Возложение на руководителя «своих» решений: руководителю предлагается решать проблемы из сферы ответственности подчиненного

Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное

Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами

«Сведение счетов» через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друг друга и т.д.

Регулирование «вхожести»: подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями

«Клика»: сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации

Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома

Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя

Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика («Нельзя быть таким добрым!»), с тем чтобы вызвать его симпатии к себе

1 Практическое руководство по менеджменту. Международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. О.О. Волмянской, Э.И. Волмянского. — Мн.: ООО «Новое знание», 1998. — С. 155—156.

Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864 с., С. 592.

При другом подходе, в основе которого лежат уровни командообразования, рассматриваются вопросы индивидуального консультирования по решению отдельных проблем, решения проблем с разделением ролей в команде (непосредственного образования команды) и построение межкомандных взаимоотношений (взаимосвязи могут фасилитировать организационную эффективность).

При этом факторы, препятствующие командообразованию, воспринимаются как проблемы и заключаются в следующем:

  • • наличие разногласий в группе;
  • • наличие враждующих группировок;
  • • ограниченная коммуникация;
  • • неограниченное господство лидера;
  • • низкое творчество в поиске решения проблем;
  • • неэффективные групповые нормы и правила;
  • • отсутствие единого понимания главных проблем организации;
  • • неэффективное использование человеческих ресурсов в группе. Командообразование позволяет не только преодолеть указанные

негативные моменты, но и снизить риск ошибок, повысить качество принимаемых управленческих решений и их реализуемость. Кроме того, все мелочное и наносное уходит на задний план в силу всеобщего стремления к достижению значимых и согласованных целей.

Сам процесс командообразования позволяет сплачивать работников, а реализованный эффект закона синергии, проявляющийся в успешном разрешении сложных проблем, формирует и усиливает корпоративный дух, идейно объединяет членов команды.

Основные подходы к формированию управленческих команд основаны либо на типологии личностей членов команды по модели Майерс—Бриггс; либо на моделях социотипов, на которых зиждется соционика А. Аугустинавичюте; либо ролевых моделях Мередит Бел-бина; либо результатах транзактного анализа, разработанного Эриком Берном (см. рис. 12.9).

Типология личностей по Майерс—Бриггс позволяет идентифицировать каждого потенциального члена команды и установить его сильные и слабые стороны для того, чтобы не только обеспечить разнообразие типов личностей в команде, что само по себе повышает ее потенциал, но и сформировать сбалансированную по составу команду для реализации специфических целей.

Содержание командных ролей по М. Белбину и психотипов по А. Аугустинавичюте в сопоставлении с типологией личностей по Майерс—Бриггс свидетельствует о том, что все три подхода хорошо между собой сочетаются, дополняя друг друга тем особенным, что с различных точек зрения характеризует одно и то же явление реальной действительности, которое называется командой.

Использование энергии Получение информации Принятие решений Организация своей жизни

Рис. 12.9. Подходы к формированию состава команд

Деловая логика Структурная логика Этика эмоций Этика отношений Волевая сенсорика Сенсорика ощущений Интуиция возможностей Интуиция времени

Снабженец Аналитик Вдохновитель Контролер Рабочая пчелка Руководитель Мотиватор Генератор идей

Структура транзактного анализа приведена на рисунке 12.10, отражающем те специфические роли, которые примеряют на себя отдельные члены команды. Каждая роль в этом анализе классифицирована и снабжена описанием характеристик.

«Родитель» склонен видеть себя в положении над людьми, а в своем окружении — несамостоятельность, слабость, безответственность. Такое видение позволяет ему считать, что окружающие в нем нуждаются, что без него не добьются успеха.

«Взрослый» склонен видеть в других партнеров и считает себя достаточно умелым и ответственным. Он не терпит покровительства и контроля по отношению к себе, нуждается в автономии и доверии.

Тип «Дитя» склонен видеть в окружающих родителей, избегает личной ответственности, предпочитает всегда быть за чьей-то спиной.

Что касается типологии управленческих команд, то различают как вертикальную, так и горизонтальную классификацию (см. рис. 12.11 и рис. 12.12), которые построены по материалам книги А.И. Приго-жина [1] .

Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. — 864с.-С. 597-598.

Положение над людьми

Рис. 12.10. Структура транзактного анализа 1

В нем нуждаются

Без него не добьются успеха

Требовательный Придирчивый Склонный к санкциям

Инициативный Общительный Проявляющий себя

Сдержанный Осторожный Проявляется по запросу

Критикует без доказательств Ерничает

Положение исполнителя С запретом на инициативу Смирение со своим положением

В основе вертикальной классификации лежит ориентация на руководителя команды, в основе горизонтальной — степень взаимозаменяемости участников командной работы.

Как видно из рисунка 12.11, только в коллективном Л П Р руководящее начало формального лидера растворяется и на смену ему приходит группа, как коллективное лицо, принимающее решение.

В горизонтальной типологии команд (рис. 12.12) такое крайнее положение занимает волейбольный тип команд, для которой характерна полная систематическая ротация лица, принимающего решение.

Читайте так же:  Как происходит приватизация квартиры по договору социального найма условия, порядок действий, докуме

По мнению В.Е. Максимова, следует выделить три этапа развития команд 2 : вхождение, индивидуальная защита, сотрудничество. [1]

Рис. 12.11. Вертикальная типология команд

Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот)

Рис. 12.12. Горизонтальная типология команд

Взаимозаменяемость возможна только в узком диапазоне (смычковые, ударные, духовые. )

При глубокой специализации при необходимости возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне функций

Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и защитник) при специализации по личным способностям,

[3]

под индивидуальность каждого

Стратегическую линию правительства может проводить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел

Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту; систематическая ротация

На первом этапе люди определяют для себя: насколько они могут и хотят быть членами конкретной команды. Этап характеризуется состоянием тревоги и относительной замкнутостью, обусловленной адаптацией к группе и ее руководителю. Поэтому энергия поведения в большей степени направлена внутрь самих себя.

Вторая стадия (индивидуальная защита) наступает после того, как большая часть членов группы идентифицирует себя как часть целого. Этап характеризуется распределением ролей в группе. В этот период наблюдается борьба между членами команды «за место под солнцем», в том числе идет борьба и за лидерство в команде. Лидер, как правило, использует свой формальный авторитет в группе и стремится к разрешению возникающих конфликтов. Групповая динамика на этой стадии позволяет отработать взаимодействие внутри команды прежде, чем она приступит к взаимодействию как система с внешним окружением.

К сожалению, большинство команд останавливаются на второй стадии развития, но наиболее целеустремленные прорываются в третью стадию (сотрудничество), обеспечивающую самореализацию ее членов, в которой взаимная зависимость и взаимное дополнение обеспечивают проявление закона синергии в деятельности команды, ориентированной на достижение целей, разделяемых ее членами.

Выбор метода работы с группой по командообразованию зависит от многих факторов. Среди наиболее известных методов следует назвать дискуссию, метод мозгового штурма, метод модерации, ролевые и подвижные игры, моделирование.

Дискуссия позволяет ее участникам проверить свои умения в конкретной области деятельности: продемонстрировать свою эрудицию и приобрести новые для себя знания, использовать имеющийся опыт и приобрести недостающие навыки.

В процессе обмена мнениями формируются ценностные установки участников будущей команды.

Мозговой штурм представляет собой способ быстрого включения членов группы в работу на основе свободного выражения своих мыслей по решению конкретной проблемы. Специфика процедуры заключается в том, что поставив вопрос, руководитель записывает поступающие ответы без комментариев. Затем он группирует поступившие предложения по их формальному или содержательному признаку, определяет приоритеты и формирует общие цели.

В процессе разбора полученных решений важно не допускать невнимательного отношения к идеям, высказанным участниками, чтобы не спровоцировать установку на замкнутость отдельных членов группы. Учет мнений всех участников позволит получить целостную характеристику знаний и опыта группы по поставленной проблеме и будет способствовать созданию атмосферы доверия и взаимопомощи.

Метод модерации позволяет обобщать опыт и творческий потенциал участников групповой работы для решения общих проблем или достижения совместных целей. В этом процессе важными являются не столько знания, сколько опыт и особый стиль общения с людьми, исключающий возникновение конфликтных ситуаций. Цель процедуры — вовлечь людей в командное взаимодействие для разработки в кратчайшие сроки конкретных реализуемых предложений, нацеленных на решение проблемы.

В процессе модерации группа учится открытому обмену идеями, критике и оценке; развивается и постепенно материализуется творческая инициатива участников. Процесс ведет модератор, который не оказывает давления на членов группы.

Ролевые игры представляют собой групповой поиск решения в предлагаемой ситуации. Прежде чем приступить к поиску, группа получает информацию о ситуации, а затем должна попытаться разобраться, оценив действия того или иного персонажа. Каждый член группы получает определенную роль в анализируемой ситуации, что позволяет исследовать свое привычное поведение, а также выйти за рамки поведенческих шаблонов и освоить новые эффективные действия.

В целом, игры представляют собой исследование, обучение и подкрепление работы с помощью активной деятельности с элементами соревнования, сотрудничества и веселья. Они включают различные виды двигательных упражнений.

В процессе реализации игровых ситуаций не следует чрезмерно усложнять и запутывать саму ситуацию. В то же время задача состоит в том, чтобы сбить стереотипы деятельности, перенося театр действий на условный план, проигрывая ситуации со сказочными персонажами или производя метафорическое моделирование ситуации. Последующий разбор ролевой игры высвечивает сложившиеся привычные стереотипы, что позволяет задуматься над тем, насколько они обоснованны. Кроме того, ролевые игры позволяют осознать не только образ действий, но и отношение участвующих к тому, как они действуют.

Моделирование следует рассматривать как процесс перехода от реально существующих явлений к неким объектам-заменителям, которые отражают интересующие исследователей свойства. Моделирование направлено на то, чтобы по возможности упростить ситуацию и помочь участникам лучше понять ее более глубокие аспекты.

В процессе моделирования участники групповой работы используют как метафорические изображения, так и символические скульптуры и условные образы.

Командообразование (teambuilding) и навыки командной работы

Выступление на бизнес-форуме
«Инновации в образовании: Practical skills — your way to success»
МГИМО

О компании «Эвент Консалтинг Сервис»

Один из лидеров на рынке тренингов командообразования и построения командной работы:

  • Более 1000 проектов B2B, связанных с командообразованием
  • Тысячи участников наших программ
  • Тренинговые программы от аудиторных до экстремально-приключенческих
  • География деятельности – Москва, Россия, зарубежные проекты

Работа в команде?

Из рекомендации по составлению резюме:
Не пишите банальных вещей: «трудолюбив», «хорошо работаю в команде».

Выдержки из резюме:

  • Проф.навыки: опыт руководства, умение работать в команде.
  • Ответственность, исполнительность, умение работать в команде…
  • Предпочитаю работать в команде…
  • Пунктуальна, стрессоустойчива, неконфликтна, умение работать в команде на общий результат…

Опрос руководителей 150 ведущих компаний США: какие из умений и навыков они считают должным развивать у топ-менеджеров в первую очередь? «Формирование и развитие команды» — 47% ответов.

Команда, группа, командная работа

90% высказываний о команде в бизнесе подразумевает рабочие группы

Группа + усилия + условия = Команда 🙂
Команда + … негативные факторы = Группа 🙁

Команда – более сложная структура, чем группа, требующая постоянных усилий по поддержанию функционирования

Читайте так же:  Как влияет на получение ипотеки стаж работы

Команда (простое определение) – это группа единомышленников, сотрудничающих друг с другом для достижения намеченных общих целей.

Команда (сложное определение) – это эффективно действующая группа взаимозависимых единомышленников с дополняющими друг друга навыками, объединённых общей целью, ценностями, ответственностью.

Группа и команда — отличия

ПРИЗНАКИ
КОМАНДА ГРУППА Взаимозависимость Очень сильная Нет или слабая Интересы Общие Личные Цели Общие цели Личные цели Приоритетность Команда — №1 Я — №1 Мотивация Изнутри ( Так хочется) Извне (Так нужно) Конкуренция Направлена вовне Внутри группы Общение Информация Открытое общение и обмен информацией Разное Открыта или закрыта Доверие Высокое доверие Мало доверия друг к другу и группе в целом Численность 6-20 человек Любая Лидер Разделение ролей Да Да Не всегда

Работа в команде – необходимость или мода?

Командная работа (team work) — мода или необходимость?
В условиях сильнейшей конкуренции и появления новейших технологий, невозможно быстро скопировать всего две вещи – интеллектуальный ресурс и эффективность взаимодействия между участниками бизнес-процессов.
Командная работа не является панацеей от всех бед, но является реальным средством в достижении конкурентных преимуществ.

Роль командной работы в организации

  • Принцип синергии – при успешной работе в команде эффективность каждого участника больше, чем в одиночку: 2+2=5!
  • Организационные изменения — норма в современном бизнесе. Работа команды позволяет быстро адаптироваться к новым условиям.
  • Проектный характер деятельности и мобильность — норма современного бизнеса. В этих условиях сотрудники, успешно использующие навыки командной работы в разных командах, быстрее достигают поставленных целей.
  • Снижение управленческих издержек – преимущество действенной командной работы. Управление командами более эффективно, чем административно-командная система*.
  • Команда делает людей счастливыми, давая возможность получать удовольствие от работы, поскольку она становится условием пребывания в коллективе друзей и единомышленников.
  • Команда – носитель элементов корпоративной культуры.

Навыки командной работы

Командная работа – комплекс коммуникативных и социальных навыков (Навык — действие, сформированное путем повторения и доведения до автоматизма)

Командная работа — способность устанавливать взаимоотношения с коллегами таким образом, чтобы совместными усилиями эффективно выполнять поставленные задачи.

OnOff — team work – почему это важно?

Командная работа — это умение

Общаться и налаживать конструктивный диалог с любым членом команды : слушать, слышать, задавать вопросы, аргументировано убеждать, корректно критиковать и принимать критику без обид, давать обратную связь, относиться уважительно, делиться информацией и опытом

Поддерживать и помогать : поддерживать в т.ч. эмоционально, предлагать и не стесняться принимать помощь
Ошибаться: признавать свои ошибки и принимать чужую точку зрения

Доверять: быстро адаптироваться, априори доверяя партнёрам и полагаясь на их надежность
Соблюдать сроки: устойчиво и равномерно действовать «в графике», а не совершать «подвиги»

Соблюдать договорённости: выполнять принятое командой решение, даже если оно расходится с личным мнением.

  • Делегировать полномочия
  • Как руководить, так и подчиняться в зависимости от поставленной перед коллективом задачи

Управлять эмоциями и амбициями:

  • Сдерживать личные амбиции
  • Управлять эмоциями и абстрагироваться от личных симпатий / антипатий
  • Отказаться от интриг и деструктивных действий
  • Поставить общий результат выше личного

Навыки командной работы

Только регулярные тренировки в спорте приводят к устойчивому результату и к победе

Только ежедневная работа над собой приводит к выработке устойчивых навыков командной работы*

*- Тренинги могут дать лишь инструмент и толчок в развитии навыков

Осознанность командной работы

Недостаточно одному обладать навыками командной работы – должна быть команда, где эти навыки целесообразно применить

«Переключение» в режим командной работы – осознанное действие всех членов группы

Team building

Как научиться работать в команде?

Team building = Строительство команды = Командообразование

Формирование команды из группы:

Рабочая
группа
  • Рабочие процессы
  • Усилия участников
  • Внешнее влияние
  • Тренинги командообразования
Команда

КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ И КОМАНДНЫЙ ДУХ

Командообразование (team building) – это совокупность тренингов, направленных на формирование эффективных команд, способных достигать высоких результатов в любой сфере деятельности.

Командообразование – это сложный процесс, динамика которого не имеет прямой линии, это взлеты и падения, но всегда дорога стремящаяся вверх. Процесс построения команды – это не один тренинг, а комплекс мероприятий, направленных на формирование и развитие культуры командного взаимодействия, корпоративной культуры.

Поддержание командного духа (team spirit) – это комплекс мероприятий, как правило, командных игр (сюжетно-ролевых, спортивных и пр.), направленных на эмоциональное сплочение коллектива, развитие лояльности участников к компании и друг другу.

Что такое тренинги командообразования?

По сути тренинги командообразования делятся на:

  • КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
    Тренинги, направленные на отработку навыков совместной работы, принятия групповых решений, создание командных стратегий взаимодействия, выработку механизмов решения конфликтов, создание представления о важности и нужности каждого члена команды, о ценности взаимоподдержки.
  • ЭФФЕКТИВНАЯ ГРУППОВАЯ РАБОТА
    Тренинги на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одной структуре (организации, подразделении). Здесь «команда» – группа дружно работающих сотрудников. Это может быть тренинг командообразования для всей организации. Тут тоже есть общая цель. Но задачи, стратегия и тактика будут различаться в каждом подразделении.

По форме проведения тренинги командообразования делятся на:

  • Outdoor — тренинги
  • Indoor — тренинги

14.2. Командообразование как явление в управлении организацией

О команде менеджеров. Для разрешения многих проблем в организации существует передовой отряд — управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения организации. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед организацией. Однако часто такая работа только создает видимость сплочения и нацеленности на успех, а в контексте речь идет о борьбе за личную репутацию, для поддержания которой работники подавляют все внутренние разногласия. В силу отмеченного совместные решения оказываются слабыми (компромиссными), либо «отражают мнение кого-то одного, кто сумел оседлать всю команду. Если же разногласие не удается подавить, то его выражают в такой форме, что оно порождает упреки, поляризует мнения, но не помогает понять глубинные различия в предпосылках и опыте, так что и это не ведет к коллективному обучению» 52 .

Мнение о работе управленческих команд Криса Аргириса из Гарварда, длительное время изучавшего процессы обучения в командах менеджеров заключается в том, что «Большинство менеджерских команд не выдерживают давления. Пока проблемы рутинные, команда может действовать очень неплохо. Но когда они сталкиваются со сложными вопросами, способными вызвать чувства ошеломления и угрозы, весь командный дух летит на помойку» 53 . Подобная «умелая некомпетентность» напоминает имитацию работы команд и не позволяет работникам чему-либо научиться. В чем же тогда заключается потребность в командной работе?

Читайте так же:  Кто такие налоговые агенты

В реальной действительности командная работа применяется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Видео (кликните для воспроизведения).

Для определения необходимости в командной работе Галкина Т.П. предлагает использовать трехуровневую модель командообразований, представленную в таблице 4.4. Первый уровень соответствует потребности в минимуме совместной работы в рабочей группе, второй – потребности во взаимодействии членов группы, а третий определяется потребностью во взаимодействии нескольких команд.

Британские специалисты в области командообразования У. Критчли и Д. Кэйси считают, что потребность в формировании команд определяется характером выполняемой работы, которую можно классифицировать на элементарные задания, обычные задания и задания с высокой степенью неопределенности. По их мнению, «для выполнения заданий первого типа людям требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники. Для выполнения заданий второго типа сотрудникам необходима общая информация и идеи, которые они

Характеристика трех уровней командообразований 54 Таблица 4.4

Уровень

Командообразование. Управление командой (стр. 1 из 4)

Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды[1] . Идея командных методов работы, заимствована из мира спорта, и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 — 70 годы XX века в деловой среде США и Западной Европы.

Зарубежными авторами накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях.

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

В данной работе будут рассмотрены основные аспекты понятий «команда» и «командообразование» в управлении, изложена типология и факторы формирования команд, рассмотрены этапы командообразования, описаны методы и теоретические подходы к формированию команд.

1. Команда как организационная форма коллективного управления

Командный менеджмент, т.е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя[2] .

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, — ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории[3] :

— техническая или функциональная экспертиза;

— навыки по решению проблем и принятию решений;

— межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.

2. Типология и факторы формирования команд

Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд[4] :

— занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

[2]

— занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

— управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Читайте так же:  Пошаговая инструкция при приватизации жилья

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.

Начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.

В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды — есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.

Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.

Командообразование (Тим-билдинг) (стр. 1 из 5)

Федеральное агентство по образованию

Белгородский государственный технологический университет

по дисциплине “Управление персоналом”

на тему “Командообразование (Тим-билдинг)”.

«Скажите мне — и я забуду, покажите мне — и я,

может быть, запомню,

сделайте вместе со мной — и я пойму»

В кадровой политике любой сферы бизнеса определяющим фактором являются кадры, и главный вопрос организации — развитие ее кадрового потенциала. И здесь на помощь приходит тренинг.

Тренинги — это обучающие интерактивные мероприятия с закреплением получаемых навыков. Обычно на тренинг приводит какая-то не решенная проблема. Поэтому названия многих тренингов и звучат достаточно конкретно. Например, «Тренинг командообразования», «Тренинг принятия управленческих решений», «Тренинг общения». Из названия становится ясно – для чего.

На любом тренинге присутствует интерактив — обоюдное общение и действие. Общение на уровне «вопрос — ответ — обсуждение» — это семинар. Монолог лектора с редкими репликами — просто лекция. Массовое обсуждение злободневного вопроса — конференция, форум, симпозиум. Но мы говорим о тренингах. Здесь тренер учит. Тренер показывает. Тренер спрашивает. Тренер заставляет делать то, что непривычно, и при иных обстоятельствах никогда бы не сделал! Моделируются различные ситуации. Проигрываются выгодные и правильные выходы из ситуаций. Это — элемент ролевой игры. Любой настоящий тренинг — это ролевая игра. Если это не так, то это — не тренинг!

— извлечение из привычной среды,

— игра с другой (или измененной) ролью,

— активный двусторонний процесс,

— решение конкретного внутреннего вопроса,

— получение реальных навыков за короткое время,

— изменение подхода к определенным жизненным ситуациям либо к жизни вообще;

— предоставление вам новых инструментов для решения вопросов.

Активные тренинги становятся все более популярной формой обучения взрослых людей. А хороший тренинг невозможно провести без упражнений и игр, вовлекающих участников тренинга в процесс обучения.

Использование упражнений в тренинге помогает достичь следующих целей:

1. Позволяет участникам усвоить информацию и проверить ее на собственном опыте.

2. «Разогревает» участников группы, активизирует их творческую активность, настраивает на «включенность» в происходящее.

3. Помогает отработать полученные навыки в практической деятельности.

4. Создает в группе веселую и доброжелательную атмосферу.

Тренинг командообразования сегодня, как никогда, актуален. Современные предприятия исчерпали лимит своей конкурентоспособности в области качеств и цен на товары и услуги, благодаря современным технологиям. Остался один ресурс — повышение квалификации персонала в области деловой эффективности. И главным в этом ресурсе является управление предприятием через командообразование.

Уходит в прошлое авторитарное руководство. Приходит эра командного управления. Именно эта технология выведет на первые места предприятия, которые вовремя начнут перестраивать свои внутренние коммуникации.

Есть мнение, что команда построится сама, необходимы только время для развития предприятия и соответствующая стратегия. Это ложное убеждение. Даже самая прогрессивная и современная стратегия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления. А возникновение команды при подобных стилях управления невозможно.

Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рождаются сами по себе, как пытаются доказать некоторые менеджеры по персоналу. Команды не строятся за несколько дней, как пытаются убедить нас американские коллеги, внедряя на российский рынок тренинги «тим-билдинга». Хотя, безусловно, тренинг – это способ сформировать навыки эффективного взаимодействия и коммуникации людей, создание команды.

Читайте так же:  Общий порядок предоставления отпуска

Тренинг Тим-билдинг помогает начать работу по формированию команды, осознать роль каждого сотрудника. Результатом же является эффективное групповое взаимодействие.

Цели и задачи тренинга командообразования уточняются во время организационной диагностики предприятия и согласуются с руководством.

[1]

Целями командообразования могут быть:

· формирование оперативных команд — ограниченная по времени работа отобранного состава исполнителей на достижение поставленных целей;

· сплочение топ-менеджеров с целью более результативного обмена информацией, усиления креативности и объединения усилий для достижения целей предприятия в целом;

· сплочение сотрудников внутри подразделения (отдела) с целью более эффективной организации управления подчиненными и повышения работоспособности подразделения в системе всего предприятия;

· сплочение среднего менеджмента с целью ускорения прохождения информационных потоков, улучшения психологического климата и соотнесения собственных целей с общими целями предприятия;

Под командой понимается состояние эффективного группового взаимодействия в процессе работы сотрудников предприятия, четко осознающих взаимосвязи между целями, методами работы и процессом успешного выполнения задач.

Результатом такого взаимодействия является продуманное позиционирование участников, имеющих полное и четкое представление о том, как связаны между собой цели, методы работы и процесс успешного выполнения задач.

Задачи тренинга командообразования:

1. Сформировать единое понимание общих целей и задач предприятия.

2. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия.

3. Стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников.

4. Усилить креативность.

5. Проявить и разрешить межличностные конфликты.

6. Улучшить психологический климат.

7. Повысить работоспособность и дисциплину.

8. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации.

9. Улучшить личные взаимоотношения.

10. Создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам предприятия.

Теоретическая основа тренинга — динамика групповых процессов. Группа в своем развитии обязательно проходит три этапа, каждый из которых содержит в себе определенные стадии. Знание закономерностей развития групп дает руководству возможность осознанно воздействовать на них.

Во время тренинга происходит управляемое развитие групповых процессов, в результате которых формируется команда под цели и задачи руководства.

На тренинге затрагиваются следующие темы:

1. Работа с целеполаганием, организацией времени, пространства, себя и других.

2. Динамика групповых процессов и управление ими.

3. Процессы в малых группах, взаимодействие малых групп между собой.

4. Устоявшиеся стратегии руководства и подчинения, расширение вариантов решений.

5. Конфликтные состояния, границы их допустимости и варианты разрешений.

6. Креативность и отношение к ошибкам.

7. Новые виды групповой мотивации.

8. Внутригрупповые нормы, правила, традиции.

9. Личные проблемы и их влияние на деловые коммуникации.

В тренинге используются следующие приемы:

· игровые моменты и их анализ;

· активная обратная связь;

· обсуждение значимости информационных поводов и тем;

· отслеживание участниками стратегий собственного поведения;

· одновременное восприятие нескольких слоев сообщенной информации.

Безусловно, хороший тренинг — это не просто набор упражнений, объединенных общей темой, а гораздо больше: и элементы уместной в данной ситуации теории, и разбор случаев из жизни участников, и личный пример самого тренера как человека, владеющего теми приемами и методами, которые он преподает.

Эта программа Тренинга командообразования будет интересна и полезна студентам всех специальностей, а также преподавателям. Так как эффективная команда, то есть эффективное групповое взаимодействие, важна в любой деятельности.

Программа тренинга

Примечание

Содержание программы
Время Начальный этап групповой динамики

Обсуждение целей и задач тренинга, режима и организации работы группы.

«Имена и качества» / «Слушай меня!» (запомнить имена) 4 минут «Животные» (знакомство) 5 минут «Счет в темноте» (снятие тревоги, сплочение) 5 минут

«Вампиры» (взаимовыручка в команде)

Обсуждение игры.

10 минут

«Угадай, кто» / «Отгадай загаданного члена» (узнать друг друга)

Обсуждение игры.

Бумага для записей, карандаши. 5-10 минут

«Молчащее и говорящее зеркало» (невербальное сплочение)

Обсуждение игры.

10 минут «Десять фактов о нас» (мы-команда) Листы формата А4, карандаш. 10-15 минут Переходный этап групповой динамики

«Летели гуси» (вовлечение в активную деятельность, слаженность)

Обсуждение игры.

Бумага для записей, карандаши. 20 минут

«Джаз и симфонический оркестр» (обратная связь, умение убеждать)

Обсуждение игры.

15 минут

«Дрессированный дельфин» (сплочение, обучение анализу)

Обсуждение игры.

10-15 минут «Какая наша команда?» Бумага, карандаши 5-7 минут

«Необитаемый остров» (выявление лидера в команде, конфликтное взаимодействие)

Обсуждение игры.

Бумага, карандаши и фломастеры 10 минут Продуктивный этап групповой динамики «Летающие кошки» 5-6 мягких игрушек 5 минут

«Герб группы» (креативные способности группы)

Обсуждение игры.

Бумага, карандаши 7 минут

«Мумия» (командная деятельность, весёлая атмосфера)

Обсуждение игры.

Несколько рулонов туалетной бумаги. 5-7 минут

«Переправа» (обсуждение и принятие общего решения, выявление лидера)

Обсуждение игры.

1,5 метра верёвки 20-60 минут
Видео (кликните для воспроизведения).

Обсуждение игры.

Бумага, карандаши 15 минут «Путаница» (позитивное завершение тренинга) 10-15 минут Подведение итогов тренинга

Содержание программы. Начальный этап групповой динамики

Источники


  1. Радько, Т. Н. Проблемы теории государства и права. Учебник / Т.Н. Радько. — Москва: СИНТЕГ, 2016. — 608 c.

  2. Общая теория государства и права. Академический курс в 3 томах. Том 2. — Москва: Мир, 2002. — 528 c.

  3. Кони, А.Ф. Уголовный процесс: нравственные начала; М.: Современный гуманитарный университет; Издание 3-е, испр. и доп., 2011. — 150 c.
  4. Ивакина, Н.Н. Основы судебного красноречия (риторика для юристов) / Н.Н. Ивакина. — М.: ЮРИСТЪ, 2018. — 384 c.
  5. Делия, В. П. История и методология науки производства / В.П. Делия, Л.Д. Гагут, Ю.А. Гнидина. — М.: Де-По, 2013. — 304 c.
Командообразование в организации
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here