Оптимизация персонала

Сегодня вы можете ознакомиться со статьей на тему: "Оптимизация персонала" с комментариями профессионалов и списком дополнительных источников. Если возникнут вопросы, то задавайте их нашему дежурному юристу.

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Автор: М. Колосова

[3]

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

Проект по оптимизации численности всегда представляет собой сложную задачу для HR-специалиста. И сложностей здесь две группы. Первая носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что никогда еще оптимизация — читай «сокращение» — численности не была популярным решением ни в среде HR-службы, ни тем более в среде самих сотрудников.

Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.

Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR-специалиста процедуру. А если говорить о разных вариантах методов расчета оптимальной численности, то здесь нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численность, характер управления, глубину проработанности бизнес-процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

[2]

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

  • зная перечень бизнес процессов,
  • зная (оценив) вклад каждого подразделения,
  • определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
  • можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
  • и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
— структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Читайте так же:  Расписка об отсутствии претензий. как написать

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

  • Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
  • Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
  • Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
  • Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

  • Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
  • Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
  • Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

  • Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
  • Определении границ вариаций по каждому параметру;
  • Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
  • Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
  • Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

  • Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
  • Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
  • Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

  • Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
  • Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
  • Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

  • Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

  • Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

Оптимизация затрат па персонал — важная задача каждой организации, решаемая разными способами в зависимости от принятой кадровой стратегии и политики, качества и количества используемой рабочей силы, финансовых возможностей и приоритетов, текущей экономической ситуации. Однако сегодня уже недостаточно проводить учет и факторный анализ затрат на персонал, так как даже очень точная информация и продуманные решения оказываются бесполезными в условиях нарастающих темпов изменений во всех областях хозяйственной деятельности предприятий.

Современные организации хотят управлять развитием событий, а не подчиняться обстоятельствам, чтобы иметь возможность маневра в турбулентной деловой среде. Именно поэтому в настоящее время основное внимание уделяется управлению самими факторами, влияющими на результаты и последствия решений в области управления персоналом, а актуальный подход к управлению затратами на персонал состоит в построении баланса между операционными расходами и инвестициями в человеческий капитал. Первое предполагает предельно точный расчет расходов и устранение всех явных и потенциальных потерь производительности, времени, других ресурсов, второе — вложение средств в программы, отдача от которых может быть получена только в долгосрочном периоде, но она настолько значительна, что компании готовы жертвовать быстрым возвратом инвестиций, это программы развития, лояльности, вовлеченности и удержания персонала.

Читайте так же:  Заявление в трудовую инспекцию о невыплате расчета при увольнении, образец

Последнее исследование Американского центра производительности и качества (АР()С) по проблемам управления человеческим капиталом [99] показало явную тенденцию к выбору кадровых политик, предполагающих значительные изменения не столько в структуре затрат на персонал, сколько в их целевом назначении, т.е. изменились сами объекты управления затратами. Работодатели во всем мире ищут пути оптимизации экономической, организационной и социальной составляющих управления человеческими ресурсами, при этом кадровые политики носят комплексный характер и нацелены в первую очередь на решение различных проблем управления персоналом.

В целом выделяют два подхода к оптимизации затрат на персонал — общее или частичное сокращение выделяемых средств и перераспределение затрат по направлениям, наиболее значимым для достижения долгосрочных и краткосрочных целей организации. Рассмотрим эти подходы на примерах, иллюстрирующих разнообразие управленческих решений в отношении персонала предприятия. К таким подходам следует отнести: 1) сокращение персонала; 2) борьбу с текучестью персонала; 3) привлечение и удержание «талантов»;

прибыли, для чего регулярно пересматриваются бюджеты и в некоторых случаях принимаются решения о сокращении штата. Как бы то ни было, сокращение штата является крайней мерой по ряду причин. Специалисты Департамента труда США провели всесторонний анализ социально-экономических последствий сокращения персонала и их влияния на результаты деятельности предприятий (табл. 4.14). При этом многие имеющиеся в данной области стереотипы и представления не нашли подтверждения.

Социально-экономические последствия сокращения персонала

Сложившиеся представления и стереотипы

Оптимизация персонала

«Отдел кадров коммерческой организации», 2014, N 10

Благодаря средствам массовой информации большинству из нас известна экономическая ситуация в стране: мы наблюдаем за ней и приспосабливаемся к ее изменениям. Так происходит и на рынке труда. Процесс жизнедеятельности любого бизнеса основан на извлечении прибыли для его владельца на максимально длительный период. Но во времена экономического кризиса объемы выручки многих предприятий падают, и руководство вынуждено принимать решение о снижении текущих материальных затрат и других издержек ради поддержания стабильности бизнес-процессов. Зачастую подобные решения касаются состава персонала, а именно расходов на его содержание. Первым делом возникает мысль об увольнении части работников, но подобные меры нередко бывают непродуманными и могут привести к весьма плачевным последствиям. Между тем существуют и другие способы уменьшения издержек. А если все-таки решения касаются персонала, то можно сформировать лояльный подход к сокращениям.

Суть оптимизации и ее применимость к персоналу

Термин «оптимизация» предполагает выбор наилучшего варианта из множества возможных. Суть оптимизации состава персонала состоит в необходимости сведения его количества к минимуму.

Мы уже сказали, что одной из первых же статей расходов, на которой желают сэкономить, становятся траты на персонал. Но помните: содержание персонала — это не только фонд оплаты труда и премирования, но и расходы на льготы, базовый социальный пакет, обучение и переподготовку, подбор кандидатов и их наем, обеспечение техники безопасности, обеспечение рабочего места (спецодеждой, отоплением, освещением) и многое другое в зависимости от специфики деятельности организации. При планировании и проведении оптимизации персонала надо обозначить и четко выполнять два ограничения:

  1. обеспечить и соблюдать качественное выполнение заданной бизнес-программы;
  2. следить, чтобы затраты на персонал и связанные с этим расходы не превысили заранее определенную величину.

Методы и подходы к оптимизации

Существует три метода оптимизации расходов на персонал.

Административный. Метод основан на визуальной диагностике и не требует больших трудовых и денежных затрат на планирование и проведение. Экспертами выступают собственные сотрудники компании, пользуясь своим опытом и наблюдательностью. В результате такого наблюдения часто выявляется очевидная проблема, которую долгое время откладывали в дальний ящик. Например, когда всего лишь два-три работника занимают кабинет, предназначенный для двадцати сотрудников, а в ближайшем будущем нет необходимости набирать персонал, логично решение о «переселении» части коллектива. Особенно актуален метод для организаций, арендующих производственные площади и офисные помещения.

Функциональный метод — изучение эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений в целом. В ходе анализа определяются пробелы и повторения (дублирование одной и той же работы) в обязанностях и ответственности. Затем производится объединение определенных функций работников или отделов для лучшего контроля или же, наоборот, предоставляется возможность принятия самостоятельных решений во избежание бюрократических проволочек.

Для процессного метода характерны решения, основанные на анализе результативности и эффективности бизнес-процессов в проблемной области, позволяющем отслеживать и устранять причины неоптимальных затрат на персонал. В данном направлении нередко заказываются услуги инжиниринга — получение клиентом консультационных услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера, связанных с подготовкой и обеспечением процессов производства, эксплуатации, обслуживания сооружений, а также их реализации.

Оптимизация персонала является самостоятельной программой, серьезным проектом, а значит, обязывает четко спланировать весь ход мероприятия: выявление необходимости проведения, определение состава работ, их последовательности, установление сроков выполнения и ответственности за выполнение каждой задачи. Опираясь на опыт как отечественных, так и зарубежных предприятий, можно выделить некоторые подходы к оптимизации состава персонала.

«Жесткий» подход представляет собой не что иное, как всем нам известное сокращение численности или штата работников, нормы которого предусмотрены трудовым законодательством. Подобное происходит по классическому сценарию: во времена финансовых затруднений принимается решение сократить издержки путем сокращения работников. В лучшем случае данная процедура будет проведена с выполнением всех норм и соблюдением должного документального оформления, в худшем — работников увольняют «по собственному желанию» без каких-либо компенсаций и помощи в поиске новой работы. Такой подход оперативен по срокам избавления от излишков рабочей силы и не требует финансовых затрат. В то же время появляется «внешняя» опасность — явный риск возникновения конфликтов с уволенными сотрудниками, с профсоюзами и доведения ситуации до судебного спора, а также «внутренняя» — психологический дискомфорт оставшейся части персонала и, как следствие, вероятное ухудшение качества работы.

«Мягкий» подход характеризуется созданием таких условий, чтобы численность персонала сократилась естественным путем. Иными словами, инициатива в части увольнения исходит не от работодателя, а от работника, таким образом, первый избегает негативных последствий. В свою очередь, «мягкий» подход делится на три направления:

  1. «Естественное» выбытие.
  2. «Мягкое» сокращение.
  3. Управление численностью без сокращений.
Читайте так же:  Честное слово

«Естественное» выбытие: происходит самостоятельное увольнение персонала, то есть инициаторами выступают исключительно работники. Процесс выглядит следующим образом: работники постепенно увольняются (по личным мотивам, по достижению пенсионного возраста, не прошедшие аттестацию, из-за реформ в системе премирования, ужесточения штрафных санкций), а новые не принимаются, тем самым количество персонала уменьшается до нужного предела. Одно условие: текучесть кадров должна сохраняться выше среднего показателя, иначе ждать достижения оптимального количества работников придется годами.

К «мягкому» сокращению специалисты относят:

Управление численностью и расходами на персонал — более лояльный и перспективный путь, нежели увольнение по инициативе работодателя. Например, на определенные работы временного или сезонного характера целесообразней заключать договоры подряда или срочные трудовые договоры. Существует также услуга по аутсорсингу — передача организацией конкретных бизнес-процессов, производственных функций или мероприятий на обслуживание другой компании, специализирующейся именно в этой области. В России на аутсорсинг чаще всего переводят функционал из области бухгалтерского учета, обеспечения безопасности, рекламных, переводческих, транспортных услуг и т.д.

Подход «мягкого» характера, несмотря на возможность дополнительных затрат, помогает сохранить лояльное отношение уволенных и оставшихся сотрудников, при этом все же сокращая издержки на персонал.

Заключение

Оптимизация персонала представляет собой сложный управленческий инструмент для сокращения издержек компании. Для получения ожидаемых результатов от его применения надо проанализировать текущую ситуацию и максимально детально продумать возможные последствия. В идеале, конечно же, стоит изначально создавать структуру организации и систему управления так, чтобы если не столкнуться, то хотя бы предупредить ситуацию, требующую применять весьма острые меры по отношению к персоналу — сокращать его численность и расходы на содержание.

Для определения оптимального количества персонала необходимо, чтобы управленцы совместно с отделом кадров заранее выявляли объем работ и задавали временные рамки для него. При этом важно не забыть, что квалификация сотрудника определяет количество потраченного времени на выполнение работы. Иными словами, чем выше квалификация, тем быстрее будет достигнут результат. Потом нужно рассчитать необходимое время для одного сотрудника. Для этого делится требуемое время для выполнения работ на количество часов, которое предположительно может отработать один сотрудник за период выполнения работ. Учитываем график работы сотрудников, время для обедов и перерывов, технические перерывы.

Видео (кликните для воспроизведения).

Чтобы определить время, требующееся для выполнения работ, учитывайте длительность, особенности проведения этих работ и дополнительных действий, нужных для окончательного результата, то есть те условия, которые влияют на трату времени.

Для определения объема работ следует часто, с заранее установленной периодичностью анализировать и выявлять, какие действия, включенные в обязанности персонала, выполняются бессмысленно, неоптимально — например, ведение дополнительного отчета или таблицы, которая дублирует данные из уже установленной программы, остановленные работы, хотя в них есть необходимость, и т.п.

Оптимизация расходов отдела персонала

widget->show(‘ya_share’).»

Многие компании заинтересованы в оптимизации расходов. Чтобы оптимизация расходов была успешной, компания должна учесть ряд важных моментов.

Прежде всего, нужно проанализировать особенности бизнеса вашей компании. Определите, какие «корпоративные знания» являются наиболее востребованными сегодня. Нужно найти тех сотрудников, которые наиболее заинтересованы в получении знаний от коллег, а также тех, кто является носителем этих знаний, и помочь им встретиться. Заручитесь поддержкой руководства, вдохновляйте, убеждайте, призывайте, предложите «маленький эксперимент», если все слишком заняты, чтобы с ходу взять на себя глобальные обязательства, – постепенно у вас всё получится!

Не упускайте из вида и возможности Интернета: на сегодняшний день в нем достаточно много русскоязычных ресурсов по безвозмездному обмену актуальными знаниями и навыками (профессиональными, техническими), которые могут быть использованы сотрудниками самостоятельно, либо послужить основой для качественного внутреннего тренинга по отработке технических навыков.

В нашем случае, например, оправдал себя гибкий график работы (в компании их несколько, и большинство сотрудников может по своему желанию выбирать тот или другой), активная работа по неформальному освещению внутренней жизни компании (выпуск своими силами регулярного корпоративного издания с широкими возможностями поднимать престиж сотрудников и давать обратную связь от руководства), прозрачная система карьерного роста, регламентированные возможности по заказу питания или такси в офис, поддержка личных оздоровительных программ некоторых категорий сотрудников, сотрудничество с фондом социального страхования по приобретению льготных путевок на отдых детей сотрудников и многое другое. В заключение не могу не упомянуть еще несколько обстоятельств, которые позволяли, и, надеюсь, еще позволят нам сэкономить «живые деньги», не отказываясь при этом от многих привычных и весьма полезных мероприятий и программ.

В настоящее время многие обучающие компании проявляют неожиданную инициативу для налаживания взаимовыгодного сотрудничества с бизнесом. Можно, например, найти предложения о безвозмездном предоставлении комфортных, оборудованных помещений для проведения массовых мероприятий (внутренние собрания, конференции, обучение и пр.) на базе действующих академий и университетов. Можно договориться об услугах по карьерному планированию для сотрудников, экспресс-семинарах или презентациях, которые найдут свою благодарную аудиторию у вас в компании, и не будут стоить вам абсолютно никаких дополнительных затрат.

Что хотелось бы сказать в заключение? Уважаемые и дорогие мои коллеги! Наш труд особенно нелегок потому, что, — увы! — и поныне еще редко можно встретить компанию, в которой сотрудники службы персонала с гордостью могут сказать: «Мы приносим компании прибыль». Тем более важно, чтобы сегодня каждый из нас мог сказать: «Я следую поговорке «что сэкономлено – то приобретено», и делаю это творчески!».

Последние комментарии

Оптимизация кадрового состава: чего ждать и как защититься

В офисе пошли слухи об оптимизации кадров, и коллеги стали побаиваться за свое место. Ситуация становится напряженной, кто-то уже подыскивает новую работу, а другие надеются на хорошие отношения с начальством. Редакция JOB.RU узнала, чего ждать от оптимизации штата и как себя вести в этот трудный период.

Оптимизация штата равна сокращению?

Оптимизация кадрового состава — это действия по качественному и количественному преобразованию штата с целью повышения экономических результатов компании. Увольнение сотрудников относится к количественным изменениям. А качественные изменения предполагают реформы внутри штата. Это могут быть перестановки кадров внутри организационной структуры, повышение квалификации сотрудников, перераспределение обязанностей и другие методы, включающие работу непосредственно с кадрами. Такие способы оптимизации практикуют в условиях подъема и благополучия компании.

Читайте так же:  Плательщики фиксированного платежа в пфр

Сокращение штата — один из простых способов снизить издержки бизнеса в трудных условиях, когда прежнее количество сотрудников оказывается просто-напросто ненужным. К тому же, предстоящие увольнения могут говорить о замене неэффективных сотрудников новыми специалистами. Поэтому, если речь все же идет об оптимизации кадров — готовьтесь к худшему.

Кого увольняют первым, а кому можно не беспокоиться

Первыми под «горячую руку» попадают менее опытные и квалифицированные сотрудники, кадры с низкой эффективностью, а также специалисты, которых менеджеры по другим объективным и субъективным причинам считают менее предпочтительными.

Высока вероятность попасть под сокращение тем, кто:

— Обладает меньшим опытом и квалификацией по сравнению с остальными сотрудниками;

— Достиг пенсионного возраста;

— Совмещает работу с учебой;

— Часто пользуется больничными;

— Имеет дисциплинарные нарушения;

— Срывает сроки и не выполняет планы;

— Менее производителен, чем другие коллеги (заключает меньше договоров, совершает меньше звонков);

— Открыто жалуется на место работы;

— Не вписывается в коллектив;

— Является сотрудником низшего управленческого звена.

Согласно законодательству, основными критериями отбора кандидатов на оставление должны быть «производительность труда и квалификация». При этом, если эти деловые качества нескольких сотрудников равны, то приоритет отдается отдельным категориям трудящихся.

Право на оставление принадлежит работникам, если (ст. 179 ТК РФ):

— На их обеспечении находятся 2 и больше иждивенцев;

— Они являются единственным членом семьи с самостоятельным заработком;

— Они получили профессиональное заболевание на данном рабочем месте;

— Они являются инвалидами ВОВ и боевых действий;

— Они повышают квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Приоритет не распространяется на сотрудников этих категорий, если они оказались менее производительными и квалифицированными.

Сами руководители не станут увольнять особо ценные кадры, поэтому реже всего увольняют:

— Труднозаменимых сотрудников (на рынке труда мало кадров с их специализацией или способностями);

— Работников, которые обладают большим количеством информации, относящейся к коммерческой тайне;

— Приятелей начальства или сотрудников, которые ему симпатизируют;

— Сотрудников, от которых зависит работоспособность отдела;

— Тех, чья должность требует долгого обучения перед вступлением в обязанности.

Как не попасть в черный список?

Чтобы избежать увольнения, нужно работать над своим имиджем и навыками с самого начала карьеры. Тогда работодатель не захочет отказываться от хорошего сотрудника. Но если сложилось так, что слухи о сокращении дошли до вас раньше, чем уведомление, можно попытаться улучшить свое положение.

В период сокращений:

— Работайте больше — берите сверхурочную нагрузку, дополнительно выполняйте задачи, которые не входят в ваши должностные обязанности;

— Не стесняйтесь говорить о своих достижениях, чтобы руководство отметило ваш вклад в общем деле;

— Старайтесь наладить отношения с начальством (но не доходите до подхалимства);

— Больше общайтесь с клиентами и заказчиками — руководству трудно расстаться с представительским лицом.

Если все-таки вы попали под сокращение

Увольнение по сокращению штатов предусматривает значительные выплаты сотрудникам. Чтобы не оказаться обманутым, необходимо знать свои права, а также этапы увольнения по сокращению.

Приказ о сокращении штатов

Первым делом, начальство издает приказ о сокращении штатов, где указана дата увольнения.

На основе приказа работодатель должен в письменном виде уведомить сотрудников о предстоящем сокращении не позднее, чем за 2 месяца указанной в приказе даты. В уведомлении также должны предлагаться вакансии на замену. Работники под роспись знакомятся с документом и так же письменно соглашаются или отказываются от альтернатив работодателя.

Отметка в трудовой книге

Далее оставляют запись в трудовой книжке о переводе или увольнении сотрудника.

Выплаты уволенным сотрудникам

Бывший работодатель в законном порядке оплачивает выходное пособие и осуществляет выплаты в виде среднемесячного заработка на время поиска работы (не более 2-х месяцев), а также компенсацию за неиспользованный отпуск. Для получения выплат после увольнения необходимо встать на учет в центре занятости.

Сотрудник имеет право:

— На основе письменного согласия уволиться раньше, чем через 2 месяца после уведомления. При этом он получает компенсацию в размере среднемесячного заработка, рассчитанного пропорционально оставшимся до увольнения дням. Получение такой компенсации не отменяет права на выходное пособие и выплаты в течение поиска работы.

— Обратиться в суд, трудовую инспекцию или прокуратуру, в случае, если работодатель отказывается выплачивать деньги или правила процедуры увольнения были нарушены. Обратиться в суд по этому вопросу необходимо не позднее, чем через месяц после даты увольнения.

[1]

Могло быть и хуже

Недобросовестные работодатели, желая сэкономить на процедуре сокращения, могут склонить работников написать заявление «по собственному», которое не обязывает к выплате каких-либо компенсаций. Еще хуже, если начальство задумало уволить вас по статье. В Трудовом кодексе (ст. 81) помимо сокращения штата представлено еще 12 способов избавиться от сотрудника, среди которых числятся прогулы и профнепригодность. Особенно отчаянные «пришивают» кражу или явку в состоянии опьянения. Все это, конечно, оставит черную метку на карьере. Поэтому не забывайте, что среди двух зол выбирают меньшую, а новую работу с чистой трудовой книжкой найти намного проще.

Понравился наш сайт? Присоединяйтесь или подпишитесь (на почту будут приходить уведомления о новых темах) на наш канал в МирТесен!

Оптимизация численности персонала и сотрудников, примеры оптимизации

На крупных промышленных предприятиях или в больших коммерческих структурах существует одна “болезнь”, инфицирование которой происходит независимо от того, как организована работа и выстроены процессы. Болезнь эта выражается в том, что через какое-то время руководитель компании замечает, что рост численности предприятия начинает опережать рост производительности труда. Тут же в голову приходит и “лекарство” от этой болезни – оптимизация численности персонала. Но не всё так просто.

В последние годы начали очень четко просматриваться две тенденции:

  1. сокращение предложения рабочей силы на рынке труда
  2. рост стоимости сотрудников, особенно по рабочим специальностям высокой квалификации

Соответственно, персонал в таких условиях становится действительно ценным ресурсом, не на словах, а на деле. Поэтому к вопросам оптимизации, сиречь – сокращения персонала, нужно подходить с пониманием этой ситуации.

Для начала хочу сказать свою точку зрения – почему же происходит рост численности персонала в организации и почему этот процесс выходит из под контроля. Не буду оригинальничать, а приведу лишь несколько цитат из так называемых “законов Мерфи”:

Правило Уэллера для финансирования:

Никогда не соглашайтесь с тем, что у вашего подразделения достаточно сотрудников, бюджета или производственных площадей

Читайте так же:  Получение гражданства монако

Правило Сандрио для бюрократического расходования средств:

Когда у бюрократического ведомства появляется новый источник дохода, то первые же средства будут направлены на расширение администрации проекта, а не на сам проект

Первый закон Паркинсона:

работа заполняет все время, отпущенное на неё. Из этого следует, что бюрократ стремиться увеличивать количество подчиненных, а не соперников, а также то, что чиновники создают друг другу работу.

Можно считать эти высказывания забавными и пустыми, но факт остается фактом – в организации более чем с 1000 сотрудников рост численности становится слабо контролируемым. Не проходит и года, как численность подрастает на 5-7%. И далеко не факт, что это сопровождается ростом производительности труда.

Не буду очень подробно объяснять, почему же избыточная численность персонала вредит бизнесу. Остановлюсь на ответе на вопрос: что же делать в этой ситуации. Ответ один – сокращаться.

Подробнее рассмотрим способы снижения численности персонала предприятия. Но точнее будет сказать, что мы будем решать задачу повышения эффективности использования человеческого ресурса предприятия.

При использовании этого метода нужно собрать информацию по всем родственным компаниям и предприятиям, занятых аналогичным видом деятельности, выпускающим такой же продукт. Нужно собрать данные по номенклатуре и объемам производства и продаж, численности персонала и заработной плате. Как правило, вся эта информация содержится в открытых источниках и свободно может быть найдена. Больше скажу, что на моем опыте часто происходит прямой и открытый обмен такой информацией между конкурирующими предприятиями.

Таким образом вы сможете наглядно сравнить производительность труда и численность предприятий. И если вы увидите, что какое-то предприятие при меньшей численности производит больше продукции, это будет сигналом к немедленному пересмотрю штатного расписания.

Конечно, есть и недостаток и такого метода. Вы рискуете оказаться “лучшими из худших”, если общее состояние отрасли плачевно или очень мало похожих предприятий.

Кадр из фильма «Операция «Ы» и другие приключения Шурика»

Этот способ неплох там, где есть обоснованные нормы на все виды работ и операций сотрудников. К тому же, никто не мешает Вам самостоятельно разработать и утвердить такие нормы по каждому из видов работ. Тогда выбудете чётко понимать, где есть резервы к оптимизации. А где-то наоборот – необходимо добавить персонал, чтобы “расшить” узкое место и сбалансировать поток создания продукта.

При этом стоит обратить внимание и на равномерность загрузки персонала. Особенно часто это наблюдается в сервисных службах (ремонты, снабжение ит.п.). Может быть Вы слышали такую поговорку – “хороший ремонтник должен сидеть и ничего не делать”? С подтекстом что он уже всё отремонтировал, и удивлен вашими вопросами…

Или пример бухгалтерии. Достаточно ровная и неполная зачастую загрузка в течение месяца заканчивается с приходом этапов “закрытия” месяца,квартала, года. Тут уже бухгалтера, мягко скажем, не скучают.

Но именно в неравномерности загрузки очень часто и находятся самые серьезные резервы оптимизации.

И недостаток такого метода в том, что сложно отнормировать работу управленческого персонала, “бюрократов”, другими словами. Без них, зачастую, никак. Но как нормировать работу юридической службы? Сложный вопрос.

Традиционно существует какой-то устоявшийся набор отделов, подразделений и служб на предприятии. У каждого директора есть свой юрист, часто есть отделы информационных технологий для обслуживания локальной сетки и парка компьютеров. Список можно продолжать.

Задумайтесь, так ли необходимо на предприятии держать те подразделения или персонал, чьи услуги можно “купить” при необходимости на рынке. Сейчас хорошо развивается рынок услуг аутсорсинга, и многие компании идут по такому пути. Зачем держать штат бухгалтеров “расчётчиков”, если начисление зарплаты может сделать сторонняя фирма за меньшие деньги? Обслуживание компьютеров и локальной сети уже давно можно отдать небольшой компании, а то и простому фрилансеру.

Самым распространенным вариантом при организации производства или какой-то работы является ввод новых штатных единиц или даже подразделений. Однако так ли это необходимо? Сейчас появилось много компаний, которые готовы предоставить Вам нужное количество персонала соответствующей квалификации на нужное время. И всё это без оформления в штат предприятия, по договору аутстаффинга персонала. Неплохой вариант, особенно по рабочим или служащим невысокой квалификации.

Итак, в статье я рассмотрел 4 направления, или подхода к оптимизации численности компании. В чистом виде сложно применить каждый из них, но очень разумно, когда вы знаете о них и сочетаете в зависимости от ситуации.

Видео (кликните для воспроизведения).

В заключение хочу дать небольшой совет – в вопросе оптимизации численности персонала нужно быть решительными и последовательными. Не бойтесь выглядеть бездушным и черствым руководителем, не “кормите” из бюджета компании лентяев и бездельников. Они ругали Вас, и в любом случае были недовольны своей работой. А честные и продуктивные сотрудники скажут Вам “Спасибо!” за такие действия, особенно если часть сэкономленных средств будет направлена на увеличение их компенсационного пакета.

Источники


  1. Ключевые прецеденты ФАС Московского округа по налогам за 2009 год. — М.: Тимотиз Паблишинг Раша, 2010. — 512 c.

  2. Марченко, М. Н. Проблемы общей теории государства и права. Учебник. В 2 томах. Том 1. Государство / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2015. — 752 c.

  3. Болдырев, В. А. Конструкция юридического лица несобственника. Опыт цивилистического исследования / В.А. Болдырев. — М.: Статут, 2012. — 368 c.
  4. Перевалов, В. Д. Теория государства и права / В.Д. Перевалов. — М.: Юрайт, 2013. — 432 c.
  5. Гурвич, М.А. Советский гражданский процесс; М.: Высшая школа; Издание 2-е, испр. и доп., 2011. — 399 c.
Оптимизация персонала
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here