Партисипативное управление

Сегодня вы можете ознакомиться со статьей на тему: "Партисипативное управление" с комментариями профессионалов и списком дополнительных источников. Если возникнут вопросы, то задавайте их нашему дежурному юристу.

Партисипативное управления

Концепция партисипативного управления (от англ. participant — участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руково­дителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

  • нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
  • отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;
  • определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых — способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории «Y» и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника.

На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию «X».

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

  • работники получают право самостоятельно принимать решения относительно того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (например, внедрить гибкий график работы или использовать определенную технологию решения задач);
  • непосредственный руководитель привлекает их к принятию групповых решений по вопросам производства (относительно проектов плановых заданий, использования ресурсов, форм оплаты труда и т. д.);
  • работникам предоставляется право операционного контроля качества продукции, устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления и др.);
  • работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
  • производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожеланий работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

[1]

На практике все эти направления партисипативного управления используются в определенной комбинации, так как они очень тесно взаимосвязаны и хорошо дополняют друг друга.

Партисипативное управление

ПАРТИСИПАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / МЕНЕДЖМЕНТ УЧАСТИЯ
(PARTICIPATION MANAGEMEINT)

Философия и концепция управления, основанная на расширении полномочий и участия работников, обычно объединенных в группы, в принятии действенных решений по вопросам, важным для деятельности компании и самих работников. Партисипативное управление дает работникам возможность разделить ответственность, риски и успех организации.

Следуя пути, проложенному исследованиями по реорганизации труда Элтона Мэйо и его коллег в 1930-х гг., новые теоретики 1950-х и 1960-х уделяли повышенное внимание расширению полномочий работников и их участию в управлении. Индустриальные психологи нового направления, включая Абрахама Маслоу, Дугласа МакГрегора, Фредерика Герцберга, Ренсиса Лайкерта и Криса Аржириса, разрабатывали различные теории человеческих отношений, ориентированные на поведение людей, утверждая, что созданная для рабочего производственная среда способна увеличить их удовлетворенность трудом, производительность и качество их работы (см. Человеческие отношения. Двухфакторная теория мотивации).

В США к середине 1960-х во многих организациях менеджеры начали экспериментировать с некоторыми из появившихся теорий человеческих отношений с целью реорганизации производственной среды. Так, например, рабочим, выполнявшим слишком простые, повторяющиеся операции, добавляли новые задания. Эта попытка расширить круг обязанностей работника на том же уровне компетенции называлась «расширением труда». Кроме того, отдельные работники получали большую свободу действий при выполнении работы, что было названо «обогащением труда». Более того, организации применяли различные формы матричной системы управления, которая позволяет преодолевать традиционные барьеры в иерархической цепи инстанций, увеличить взаимодействие, сотрудничество нижнего, среднего и высшего уровней управления.

В 1960-х гг. теории человеческих отношений и нововведения, ими вызванные, сделали возможным большее участие работников в принятии управленческих решений на уровне производства (см. также Качество трудовой жизни). Приблизительно в это же время исследователи начали эксперименты с участием в управлении небольших групп рабочих, созданных для усиления контроля качества и впоследствии известными как кружки качества.

Кружки качества — это небольшие группы работников, которые добровольно собираются для того, чтобы внести свой вклад в решение проблем производства или качества продукции. Это один из способов применения принципов соучастия в принятии решений с помощью групп. Кружки качества обычно действуют снизу вверх, т. е. они дают советы менеджерам, которые сохраняют право принимать окончательные решения. Как таковые, кружки качества не обладают достаточными полномочиями для того, чтобы проводить в жизнь свои собственные рекомендации. Тем не менее, менеджеры достаточно часто прислушиваются к советам, поступающим от них, и внедряют их предложения. Вознаграждение за такие предложения может иметь денежное выражение, но чаще само участие в процессе принятия решений расценивается работниками как основная награда.

Читайте так же:  Стандарты трудовой книжки

К концу 1970-х-началу 1980-х гг. в США обратили внимание на развитие в Японии кружков качества и на способность японской модели управления добиться сотрудничества со стороны рабочих. В Японии кружки качества были составной частью организаций, а не экспериментальным нововведением (часто на очень короткий срок). Возможно, это одна из причин успеха Японии в использовании данного метода. Японская модель предполагает еженедельные встречи между комитетом рабочих и цеховыми мастерами, с тем чтобы обсуждать и решать проблемы качества продукции. Это длительный, постоянный процесс.
Авторы монографии «Участие работников и комплексное управление качеством» [1] утверждают, что Партисипативное управление с участием работников в процессе принятия решений содержит в себе 4 ключевых элемента:

— которые важны для деятельности любой организации. Работникам на всех уровнях необходимо располагать ими, чтобы эффективно участвовать в работе организации, а подлинное включение рабочих в процесс управления требует, чтобы все 4 этих элемента присутствовали на низшем уровне организационной структуры.

Некоторые из технологий партисипативного управления включают:

доведение целей корпорации и ее ценностей до работников,

важность уважения к каждому сотруднику,

доверие к сотрудникам вместо строгих правил и контроля,

работу в команде,

сокращение уровней руководства,

открытое, свободное общение лицом к лицу,

оценку коллегами (равными по статусу) и подчиненными,

обучение навыкам управления [З].

Современное использование методов партисипативного управления в частном и государственном секторе в США связано с системами совместного управления, ориентированными на команду, бригаду. В данных системах как команда, так и отдельный работник обладают полномочиями принимать важные решения по поводу режима труда, поддержания уровня качества и других вопросов, которые раньше входили исключительно в область компетенции управленческих структур. Работники в таких системах совместно участвуют в процессе принятия решений и разделяют ответственность в вопросах, которые оказывают непосредственное влияние на их работу. Более ранний интерес к кружкам качества, включая целенаправленное совместное принятие решений, дал толчок появлению ориентированных на команду систем, которые включают и команды качества.

Команды качества, в противоположность кружкам качества, входят составной частью в систему комплексного управления качеством и других программ, направленных на улучшение качества. Команды качества порождаются «сверху вниз» и наделены полномочиями на практике осуществлять свои рекомендации. В то время как кружки качества делают акцент на генерировании идей, команды качества выносят основанные на анализе данных решения об улучшении качества товаров и услуг. В командах качества применяются различные методы принятия решений. Методики мозгового штурма, использование блок-схем и причинно-следственных диаграмм используются для того, чтобы помочь выявить проблемы, влияющие на уровень качества.

В то время как кружки качества и команды качества являются методами вовлечения групп в процесс принятия решений, самоуправляемые команды представляют собой следующий шаг в развитии принципа участия. Область компетенции при принятии решений самоуправляемыми командами шире, чем поле деятельности кружков и команд качества, которые занимаются в основном проблемами качества и производства. Самоуправляемые команды принимают многие решения, которые когда-то были прерогативой исключительно менеджеров, например разработка рабочего графика, наряды на работу, кадровое обеспечение. В отличие от кружков качества, указания которых носят рекомендательный характер, самоуправляемым командам предоставляются определенные полномочия в процессе принятия организационных решений. Анализ результатов 70 исследований показывает, что команды самоуправления положительно повлияли на производительность труда, равно как и улучшили отношение к самоуправлению. Вместе с тем команды самоуправления не оказали значительного воздействия на удовлетворенность работой, число прогулов и объем производства.

Исследования показывают, что решения в отношении качества продукции или процесса производства только выигрывают от советов кружков качества или решений команд качества. В дополнение к этому руководитель, желающий передать максимально большой объем полномочий группе, может обратиться к практике команд самоуправления.

Партисипативное управление с участием команд работников предполагает, чтобы члены команды обладали информацией, позволяющей принимать решения; независимостью, чтобы иметь возможность воплощать их на производстве; организационной структурой, поддерживающей такой стиль поведения, и менеджерами, способными действовать в данных рамках.

Многие государственные чиновники и независимые аналитики полагают, что если бы федеральный бюрократический аппарат принял всестороннюю программу производительности и качества, предпринимателям и гражданам было бы значительно легче взаимодействовать с федеральными службами и сэкономленные в результате данного процесса средства смогли бы в конечном итоге снизить дефицит бюджета и уменьшить налоги. Уже удалось сэкономить несколько миллиардов долларов благодаря предложениям работников и расширению использования методов партисипативного управления, заимствованных из частного производства.

Скептики утверждают, что данный тип управления невозможен в государственном аппарате уже ввиду его огромного размера. Кроме того, Национальная ассоциация государственных служащих, объединяющая федеральных работников, в целом противостоит данному подходу и его принципам, таким как принцип выплаты за заслуги, кружки качества и другим компонентам комплексного управления качеством (TQM).
Недостаточное доверие к новым методам, искаженная или вовсе неверная информация о них являются наиболее серьезными препятствиями для осуществления партисипативного управления в государственном секторе. Помимо этого непосредственно влияет на успех подобных нововведений существование трех различных полей деятельности в госуправлении, установки и ценности которых часто вступают в конфликт друг с другом, — это общественно избираемый сектор, административный сектор и профессионально-технический сектор. Для того чтобы преобразовать государственные организации в успешно применяющие партисипативное управление структуры, необходимо соблюдать следующие 6 принципов: целостность, самопроектирование, представительство, наделение полномочиями, интеграция и равенство.

Читайте так же:  Порядок и сроки проведения специальной оценки условий труда

По сравнению с частным сектором примеров использования элементов партисипативного управления в госучреждениях значительно меньше, но и здесь есть свои успехи. В 1986 г. после внедрения в оперативную систему управления городом Форт Лодердейл, штат Флорида, процесса улучшения качества (QI), укрепился моральный дух работников, уменьшилось количество прогулов, произошло значительное снижение канцелярщины и волокиты, а ежегодная экономия средств возросла приблизительно на $ 300 000. На данный момент в городе существуют 55 добровольных команд улучшения качества, в основном занимающихся проблемами организации производства в специальных сферах деятельности волонтеров.

В государственном секторе других стран создавались пилотажные проекты, посвященные использованию различных форм партисипативного управления. В 1990 г. Канадское правительство заявило, что в департаментах государственной службы должны на первом месте быть интересы людей. Работа представителей административных структур региона Онтарио стала объектом социологического исследования, состоявшего из ряда интервью с основными участниками. Оценив эффективность инноваций и определив влияние принципов партисипативного управления на процессы руководства, данное исследование показало, что администраторы, организованные в команды, старались изменить работу в госучреждениях в регионе одновременно в трех направлениях:
(1) в отношении структуры — поддерживать и поощрять стремление работать в командах вместо строгого соблюдения иерархии;
(2) в отношении процесса принятия решений — перейти от принципа подчинения к принципу участия;
(3) в отношении культуры организаций — отдавать приоритет людям, а не системам.

[3]

Общим для всех руководителей было осознание того, что они не только должны были вести себя как лидеры и непосредственно осуществлять управление, но и активно поддерживать новые идеи, способствовать их зарождению.

В 1970 г. в Европе проводились отдельные эксперименты в области партисипативного управления, известные под названием партисипативного проектирования (PD). С тех пор движения за партисипативное проектирование, например, подобные тем, что существуют в Норвегии, оказывают влияние на широкий спектр организаций частного сектора, включая банки и больницы, а также организации государственного сектора, включая государственные учреждения и школы.

Росс Приццш (Ross Prizzia) Перевод Н. Ипатовой

Источник: Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Administration») — ООО «Издательство «Петрополис»», 2000.

Определение

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, которые мы рассматривали в прошлом номере, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия

Видео (кликните для воспроизведения).

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации.

В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие:

  • удовлетворенность трудом,
  • выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;
  • степень использования профессионального потенциала,
  • ведущие мотиваторы деятельности,
  • уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия — кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» (« organization development »). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Читайте так же:  Льготы для студентов

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисивативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партивипативного управления состоят в следующем:

  • Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
  • Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
  • Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
  • Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
  • Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
  • Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.
  • Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

[2]

Так, для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.

Преимущества

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

  • Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.
  • Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.
  • Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Недостатки

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

  • Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.
  • Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
  • Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.
  • Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.
  • По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.
  • На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.
  • Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.
Читайте так же:  Взносы в пфр

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В каких случаях имеет смысл внедрять партисипативные структуры

Партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

Концепция партисипативного управления (стр. 4 из 6)

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Показательным здесь является опыт известной шведской компании «Вольво», где самостоятельность (автономия) бригад имеет пять уровней развития.

Первый — самый низший, дает рабочим полномочия на решение только вопросов техники безопасности. Второй — расширяет их до ведения переговоров с представителями отделов труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда. На третьем уровне члены бригад планируют и распределяют ресурсы, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства. На четвертом — контролируют ее качество. На пятом — на бригаду возлагаются функции бюджетно-финансового контроля и профессиональной подготовки.

В истекшее десятилетие сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. «Cummins Engine», «Ford» и «LTV» и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы босса), то это повышает производительность и качество труда. В «Motorola» основным принципом являются партиципативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение [11] .

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Бригады специального назначения формируются для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать и предлагать новые методы организации труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей рабочих и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.

Еще один тип — самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Как видим на уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.

Принципиальная особенность бригад — приобретение работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и результатов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последней существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Читайте так же:  Где взять займ пенсионеру

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2. Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры.

Первый — предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого Закона — все частные предприятия с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте свыше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В США, в компаниях, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого — текущая деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников. Заметим, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур. Известен опыт американских компаний, в частности, «Техас инструмент», в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжениринга, кадров. Ее задача — разработка стратегий и одобрение крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже — производственные бригады [12] .

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем для разрешения тактических коллизий, после чего распускаются. Бригады улучшения качества занимаются долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно. Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменным, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами — директора по труду.

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Обратим внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы). Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

Видео (кликните для воспроизведения).

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

Источники


  1. Правоведение. — М.: Знание, 1999. — 304 c.

  2. Воробьева, Ольга Составление договора. Техника и приемы / Ольга Воробьева. — М.: Юрайт, 2015. — 192 c.

  3. Эрлих, А.А. Технический анализ товарных и финансовых рынков. Прикладное пособие; М.: Инфра-М, 2012. — 176 c.
  4. Теория государства и права. — М.: Форум, Инфра-М, 2008. — 624 c.
  5. Гуреев, В. А. Комментарий к Федеральному Закону «О судебных приставах» / В.А. Гуреев. — М.: Wolters Kluwer, 2017. — 208 c.
Партисипативное управление
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here